 |
|
Рубрикатор |
|
|
Облако терминов |
|
|
Опрос |
|
|
|
 |
|
Библиотека |
Существуют различные инструменты повышения эффективности организации. Один из них – процессный подход к управлению. Но ключевое ограничение при его использовании – это вовлечение руководителей верхнего и среднего уровня в работу с бизнес-процессами. С чего стоит начать Генеральному директору, чтобы решить эту задачу? Тотальное описание процессов в виде графических схем и их регламентация – не самый короткий и простой путь. Периодически он приводит к бумажно-электронным завалам. Руководителям же нужен простой и эффективный инструмент для работы, для оценки изменений при внедрении процессного управления. Возможно, «карточка бизнес-процесса» («паспорт бизнес-процесса») как раз то, что необходимо руководителям для более глубокого, системного понимания своих процессов и организации работы по управлению и совершенствованию.
В статье В.В. Репина предлагается структура «Карточки бизнес-процесса» и метод автоматизации работы с карточкой при помощи инструментальной среды моделирования процессов Business Studio 4.0.
В настоящее время в большинстве российских компаний регламентирующие документы принято утверждать и хранить в бумажной форме. При таком подходе к регламентации исключительно сложно оперативно поддерживать актуальность регламентной базы, вносить изменения в связанные между собой документы, уведомлять пользователей об изменениях. Бумажная гора становится все больше. Регламенты быстро устаревают. Сотрудники не исполняют требования и т.п. Использование систем электронного документооборота (СЭД) улучшает ситуацию, но не кардинально. Хранение скан-копий регламентов в виде pdf-файлов не решает задачи быстрой актуализации множества связанных между собой документов.
Если ли выход из данной ситуации? Какие возможности предоставляют современные программные продукты? Что ждет нас в будущем? В статье Владимира Репина предпринята попытка ответить на эти вопросы. Основная идея статьи – использование web-решения в рамках средства моделирования для создания базы знаний по бизнес-процессам в масштабах компании.
Статья “Часть 2: особенности проекта автоматизации BSC/KPI” продолжает тему, начатую в статье “Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 1: стратегическая карта компании”. В данной статье поговорим об особенностях проекта автоматизации ССП или управления по KPI, а также о том, какие причины побуждают сотрудников компании инициировать данный проект. Приведем примеры из нашей корпоративной жизни. Зачем нам нужна автоматизация управления сбалансированной системой показателей? Когда появляется потребность в автоматизации ССП, KPI?
Рассказать просто о сложном – не так просто, как хотелось бы… Автоматизация ССП – тема немного из серии “вещь в себе”, а желание есть поделиться опытом автоматизации сбалансированной системы показателей, точнее – автоматизации части задач и процессов, связанных с разработкой ССП, планированием и контролем стратегических целей и показателей на основе ССП методологии.
Стратегическое управление, управление по KPI в компании требует определенной систематизации, преемственности, регулярного, из года в год, приращения знаний, опыта, технологий, специфичных решений “под компанию”. Такие инструменты как QPR Suite 2012, способствуют формированию корпоративной системы управления знаниями в области стратегического управления и управления по KPI за счет создания единого хранилища компании или группы компаний по всем стратегическим целям и показателям.
В последнее время публикуется множество материалов по применению нотации BPMN. Ее рассматривают как наиболее перспективную в области Business Process Management. Но так или это на самом деле? Заменит ли нотации BPMN простую, но удобную для решения ряда практических задач «Простую блок-схему в Visio»? Какими преимуществами обладает «Простая блок-схема?». Для чего и как ее можно использовать в компании? Ответы на эти вопросы приводятся в статье В.В. Репина.
В статье В.В. Репина рассматриваются вопросы границ применимости методов процессного управления. Приводится структурная схема управления процессом, включая временные контуры управления. Обсуждаются объекты и методы управления, с которыми работает владелец процесса. Статья будет полезна собственниками и руководителям, которые планируют внедрить процессный подход в своей компании.
На данной странице представлено описание бизнес-процесса закупок товарно-материальных ценностей промышленного предприятия. Модель иллюстрирует возможность встраивания в процесс закупок предприятия цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) непрерывного улучшения процесса.
Business Process Management (BPM) внес существенный вклад в повышение производительности некоторых бизнес-процессов, однако «менеджмент», как часть BPM, еще не реализовал полностью свой потенциал. В далеком 2003 году я определил BPM как дисциплину выявления, улучшения и управления сквозными процессами компании. Ключевые аспекты этого определения относятся к «сквозным» процессам и «тройки» или «триумвирату» (т.е. не только к одной части, а ко всем трем)- выявлению, улучшению и управлению. В этом более широком контексте «М» в BPM часто отсутствует.
Почему в BPM отсутствует «М»?
Автор: Andrew Spanyi, Managing Director, Spanyi International
Перепечатка с bpms.ru
Сегодня менеджмент в целом и управление бизнес-процессам в частности активно эволюционируют. Данный тезис настолько очевиден, насколько велико разнообразие публикуемых книг с рецептами правильного управления. Каждый автор управленческой методики считает своим долгом отметить, что за его инструментом будущее. Но как обстоят дела на самом деле? Насколько популярна та или иная модель управления? Всем нам хочется быть на шаг вперед и узнать, что нас ждет нового в данной профессиональной области. Автор не остался в стороне от этого желания и провел с помощью Google Insights for Search социологическое исследование на эту тему.
Александр Климчук, начальник управления организационного развития банка «Кредит-Днепр» (г. Киев), к.т.н., a.klimchuk@gmail.com
|
|
