Бизнес-процесс. Процессное управление. Менеджмент качества. Вот те слова, которые многократно употребляются в последнее время как руководителями компаний, так и консультантами. Но к сожалению, ни понятие бизнес-процесса, ни понятие процессного подхода применительно к бизнес целям компании не определено в каких либо нормативных документах: стандартах, рекомендациях министерств и т.п. Исключение составляют, пожалуй, стандарты ИСО серии 9000:2000 [1,2]. Поэтому, говоря о процессном управлении компанией, мы рискуем вызвать резкую критику сторонников различных, часто противоположных подходов к управлению. Для того, чтобы исключить ненужные споры, мы вводим новое понятие СЕГМЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ компании и постараемся в данной статье подробно изложить свой подход и его полезность для российских предприятий.

Базовым понятием нашей концепции управления является понятие бизнес-процесса. Бизнес-процесс мы понимаем как деятельность, преобразующую входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Такое определение процесса соответствует пониманию, сформулированному в стандартах ИСО серии 9000:2000 [1,2].

Для того, чтобы стало понятно, что же такое процесс в нашем понимании, рассмотрим простейший пример (см. рисунок 1.). Представим себе комнату, в которой стоят три стола. За каждым столом сидит сотрудник, выполняющий некоторую работу по оформлению документа. На рисунке 1 показан входящий «Документ А» и исходящий «Документ Б», который является результатом последовательной работы с документацией трех рассматриваемых сотрудников. Представим себе, что где-то в другой комнате сидит руководитель, которому подчиняются сотрудники. Можно ли называть цепочку последовательно выполняемых работ, представленную на рисунке 1, бизнес-процессом? «Да, конечно, а как же еще это назвать?» - скажут многие. Хорошо. Давайте теперь представим следующую картину: мы отбираем у сотрудников столы и стулья, отбираем ручки и бумагу, выключаем в комнате свет, открываем окна (за окном – минус 15 градусов). Кроме того, мы увольняем руководителя, которому подчиняются сотрудники. Будет ли в этом случае успешно осуществляться деятельность по преобразованию «Документа А» в «Документ Б»? Конечно, нет. Приведенный пример наглядно показывает, что бизнес-процесс некорректно рассматривать как простую цепочку работ. Бизнес-процесс – это деятельность, для которой должны быть определены:
- ценность этой деятельности для компании в целом;
- ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних);
- руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;
- ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);
- технологию выполнения;
- показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов.

Таким образом, бизнес-процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию последовательности работ (например, при помощи графической схемы на бумаге). Поэтому изменение системы управления бизнес-процессами, означает изменение деятельности компании в целом.