28.02.2015 15:46
  от автора
  Репин

Стандартизация бизнес-процессов: уровни развития системы

Почти во всех современных компаниях занимаются описанием бизнес-процессов, разрабатывают и утверждают нормативные документы на их основе. Но далеко не каждый регламент действительно внедряется в реальную практику и постоянно используется. Почему так происходит? Вероятно, какие-то элементы системы отсутствуют или «сломаны». Шестеренки не крутятся – часы не идут… В статье Владимира Репина представлен авторский взгляд на структуру процессов системы стандартизации и уровни ее развития в рамках пяти уровней модели совершенства. В качестве приложения читателям предлагается чек-лист, с использованием которого каждый может оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов своей компании.
Введение

На некотором промышленном предприятии было разработано множество регламентов и процедур. Они регулярно (раз в три года) проходили актуализацию в соответствии с утвержденным планом. Процедура актуализации выглядела примерно так. Менеджер СКМ уведомлял руководителя, ответственного за актуализацию, о необходимости внесения изменений. Руководитель что-там дополнял. После этого документ быстро утверждался в новой версии и аккуратно вносился в реестр… Более детальный анализ показал, что в документах содержалось большое количество «белых пятен», а актуализировались они формально.

В рассматриваемых процедурах наибольшую ценность представляли приложения – формы рабочих документов, которые хоть как-то упорядочивали взаимодействия различных служб при выполнении сквозных процессов. В целом, регламенты «не работали».

Существующая система работы сохранялась несколько лет и, в конечном счете, перестала устраивать руководство компании, поставившее задачу реального повышения результативности и эффективности выполняемых в организации бизнес-процессов.

Для решения этой задачи необходим системный подход к описанию и регламентации. Автор статьи предлагает читателям свой взгляд на структуру процессов системы стандартизации бизнес-процессов компании (далее – ССБП).

Определение системы стандартизации бизнес-процессов

Введем следующее определение:

Система стандартизации бизнес-процессов – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов организации.

Можно сформулировать несколько целей создания и поддержания ССБП в компании:
1. описание бизнес-процессов, разработка и практическое использование регламентирующих документов, обеспечивающих высокую результативность и эффективность выполняемых бизнес-процессов (кратко – «регламенты работают»);
2. сокращение потерь и повышение эффективности бизнеса в целом;
3. создание культуры работы по стандартам.

Философской основой ССБП является парадигма стабилизации и постоянного совершенствования процессов, обеспечивающая устранение потерь и повышение эффективности бизнеса компании в целом.

С точки зрения автора, целесообразно рассматривать следующие аспекты ССБП:
1. Методы.
2. Инструменты.
3. Ресурсы.
4. Процессы.

В статье мы рассмотрим только структуру процессов системы стандартизации. Подробное описание ее элементов и механизм работы рассматривается на авторском тренинге «Стандартизация и бизнес-процессов». Так же о ССБП можно будет прочить в книге, над которой автор работает в данное время.

Структура процессов системы

На следующем рис. 1. представлена структура процессов ССБП – первый, верхний уровень.


Рис. 1. Структура процессов системы стандартизации бизнес-процессов.

Первая категория процессов – это управление системой. Она включает два аспекта. Во-первых, это планирование, контроль и анализ деятельности по описанию и регламентации бизнес-процессов компании. Во-вторых, это развитие самой системы стандартизации на основе анализа ее эффективности и соответствия целям бизнеса компании.

Вторая категория «Описание и оптимизация бизнес-процессов» является важнейшей в системе, но далеко не единственной. Результатами выполнения процессов этой категории являются качественные модели бизнес-процессов, инициированные проекты оптимизации процессов, вовлеченный в «процессную работу» персонал компании. Вопрос грамотной постановки работы в этой области – это отдельная и сложная тема.

Далее на рис. 1. представлен ряд категорий процессов, основная задача которых состоит в том, чтобы на основании моделей процессов разработать регламенты, эффективно внедрить их и обеспечить выполнение бизнес-процессов в полном соответствии с установленными требованиями. Поскольку собственников бизнеса интересует практический результат, значение этих категорий в системе стандартизации очень высокое. Но процессы из этих категорий часто плохо работают или вообще отсутствуют, что предопределяет низкую эффективность системы стандартизации в целом.

Вероятно, структуру процессов ССБП можно было бы построить по-другому. Автор не претендует на идеально правильную картину. Но для практической работы рассматриваемый вариант представления вполне приемлем. Данное видение системы было сформировано автором на основе:
1. единого методического подхода к процессному управлению (автор развивает его с 2004 года);
2. анализа лучших практик передовых российских компаний;
3. анализа практики некоторых западных компаний, моделей управления (например, TPS), взглядов признанных авторитетов в области менеджмента;
4. анализа и систематизации результатов проектов описания и регламентации бизнес-процессов, выполненных под руководством (с участием автора) за последние 17 лет.

Для руководителя компании важно оценить существующее состояние системы стандартизации бизнес-процессов и определить, какие ее части не работают (работают неэффективно). Образно выражаясь, нужно найти те шестеренки механизма, которые выпали или сломались. Хотя, скорее всего, при проектировании «часов» про них просто забыли, а потом все удивлялись, почему эти часы не ходят…

В следующей таблице 1 детально показаны процессы системы стандартизации на 2-х уровнях. Рассмотрим эту модель более подробно.


Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов

В таблице 1 представлена характеристика каждого уровня развития ССБП. Цветом показано состояние процессов системы. Оранжевый цвет – процесса нет, цифра «0». Желтый цвет – процесс есть, но работает недостаточно эффективно, оценка «0,5». Зеленый цвет – процесс есть, эффективная работа, оценка «1».
Красным цветом выделены процессы, на которые стоит обратить особое внимание. Именно они позволяют замкнуть контуры управления и делают систему управляемой.

Читатель статьи может зарегистрироваться на портале www.finexpert.ru, войти под своим логином и скачать файл MS Excel, в котором представлена данная таблица. В ней можно оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.



Таблица. 1. Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов.

Ключевая проблема системы      

Ключевая проблема системы стандартизации, с точки зрения автора, - это отсутствие системного взгляда на ее построение, как следствие – «белые пятна» и разорванные обратные связи (потерянные шестеренки) по наиболее важным процессам, влияющим на возможность практического использования регламентирующих документов.

В общем виде, рассматриваемую ситуацию можно представить схематично на рис. 2. Показан некоторый процесс, который исполнитель выполняет в соответствии с регламентом. При отсутствии процессов, создающих обратную связь в случае отклонений выполняемого процесса от требований регламента, у исполнителя не возникает стимулов для изменения существующего поведения.


Рис. 2. Процессы, создающие обратную связь.

К числу процессов, «замыкающих» обратные связи (а без них нет управления) относятся:
1. планирование и контроль описания и регламентации процессов;
2. проведение моделирующих сессий;
3. контроль качества моделей процессов;
4. валидация моделей процессов;
5. разработка оперативных методов контроля исполнения НМД;
6. контроль качества проектов НМД;
7. валидация проектов НМД;
8. обучение и аттестация сотрудников на знание НМД;
9. контроль исполнения НМД и поддержка сотрудников во время переходного периода;
10. проведение инвентаризации НМД;
11. периодический оперативный контроль исполнения НМД линейным руководителем;
12. прочие.

Пример компании V-ого уровня

Моя коллега, работающая в одном из крупных российских холдингов, провела оценку своей компании по рейтинговой шкале и предоставила краткое описание ситуации.



«…По особенностям описания бизнес-процессов в компании можно сказать, что система построена на основе сертифицированной ИСМ путем расширения на всю деятельность организации. Была выстроена структура НМД, охватывающая около 80% подразделений и процессов. Составлены требования к процессу разработки и внедрения регламентирующей документации. Все БП взаимосвязаны между собой, от общих стандартов до конкретных инструкций. Специалисты и руководители подразделений в группе с отделом развития принимают непосредственное участие в описании своих и смежных БП, являются инициаторами оптимизации БП и соответствующей регламентации.
Система управления выстроена в обязательном порядке с учетом культуры и ценностей компании. Разработан и развивается комплекс мероприятий по мотивации персонала. Ежегодно проводятся внутренние мероприятия по обучению и развитию персонала, и формированию кадрового резерва. Это и плановые внешние или внутренние семинары с последующим контролем применения полученных знаний, и различного рода номинации по крупным индивидуальным и групповым проектам, перспективным техническим решениям и др.
Оценка знаний и использования действующей НМД включена в общую аттестацию сотрудников, проводится при плановых и внеплановых аудитах подразделений, а также составляется непосредственным руководителем по результатам работы. Вся НМД размещена и актуализируется на внутреннем портале, к которому имеют соответствующий доступ все сотрудники компании, ее филиалов, представительств и дочерних организаций.
В части автоматизации БП предстоит немало работ, частично реализованных и также запланированных на ближайшее будущее. На данный момент практически всё построено в ручном режиме и во многом держится на исполнительности, ответственности и вовлеченности персонала, поэтому смело можно сказать, что коллектив компании - это действительно её капитал…

Зернева Светлана Анатольевна
Специалист Отдел развития корпоративной системы менеджмента
ЗАО Фирма «Август»



Выводы

Вниманию читателя предложена структура процессов системы стандартизации и некоторая шкала зрелости для оценки ее текущего состояния.

Автор надеется, что представленный подход окажется полезным, и готов принять участие в проектах аудита и оценки уровня развития системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент,
тренер, консультант,
Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»


Февраль 2015 г.



Доклад Владимира Репина на микро-конференции "Управление бизнес-процессами" 27 февраля 2015 г.