Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Вы используете

Библиотека

05.02.2013 20:45
  от автора
  Анна Алексеева

Бережливое производство: внедрение без сопротивления

Оценки за материал: 4.00 (1)

Статья посвящена трудностям внедрения бережливого производства и о том, как эти трудности преодолеть. В статье также приведены результаты применения бережливого производства на российских предприятиях.

Виктор Приходько, руководитель корпоративного учебного центра ОАО «Бурятзолото», Улан-УдэАнна Авраменко, консультант генерального директора по вопросам персонала ООО «Росинтертех», Санкт-Петербург
Источник информации
Удивительно, как много опубликовано книг о разных производственных системах, но не многие могут похвастаться тем, что полностью в них разобрались и сами провели все изменения. Порой книга попадает в корпоративную библиотеку только по названию, потому что «шеф ездил на семинар, и ему понравилось. Он сказал, что все должны об этом знать». Кто-то читает и планирует изменения, кто-то перелистывает и оставляет на потом, а кто-то не обращает на рекомендации руководителя внимания. Обычно со временем эмоции угасают, и интерес к теме пропадает.

Забавно слышать, когда кто-то из управленцев говорит: «Нам это не подходит», или «Это не для нашего менталитета», или «Отличная система, но некому ее внедрять», или «Эта система могла бы «выстрелить», но столько рутины, что нет времени ею заняться». Но никто не признается: «Мы хотим оставить все как есть. Изменения нам не нужны», ведь неизвестно, что в этом случае подумает о них начальство.

Вдруг – чудо: находится специалист, который недавно пришел работать на предприятие и видит, что именно необходимо изменить. Но… он встречается с «производственной броней». В лучшем случае скажут: «Давай через месяц?», или «Может лучше на другом участке?», или «Я завтра с начальством переговорю, и, как только будет решение, дам знать», а в худшем: «Иди в цех, поработай с мое, а потом предлагай». Если инициатива идет не от начальника, то, как правило, она игнорируется: «У нас и так все хорошо», или замалчивается: «Умников у нас и без тебя хватает».

Привлечение консультантов для внедрения производственной системы тоже не дает своих результатов. Консультанты – это не боги и не волшебники. На них возлагают надежд больше, чем они могут дать. Консультанты помогают рассуждать, дают новое видение, но за результат отвечает предприятие, которое проводит изменение. Именно по этой причине очень мало консультантов, которые работают за процент от годового экономического эффекта от изменений, над которыми они и работают.

«Тогда кто же будет нести ответственность за результат изменений?» – логично спрашивает себя управленец. Только владелец процесса может быть ответственным за результат, поэтому важно, чтобы он сам был заражен этой идеей. Он должен не «позволять проводить изменения», а «вдохновлять, побуждать к изменениям». Если это не так, то не стоит и начинать. Не нужно отнимать время у себя и своих подчиненных, а тем более порождать негативное отношение среди рабочих к любым изменениям и руководству.

Трудности внедрения бережливого производства

А что ждет руководителя, принявшего решение провести изменения? Наверное, быстрая и успешная реализация задуманных изменений, а затем слава и почет? К сожалению, нет. После того, как руководитель примет необходимость изменений и «засучит рукава», чтобы влиять на коллег, его ожидает стена сопротивления с их стороны.

Можно выделить несколько причин сопротивления на старте:

1. отсутствие у работников понимания, чего от них ожидают;
2. отсутствие понимания у работников, зачем именно это им нужно;
3. неосведомленность работников о механизме направления предложений;
4. отсутствие веры в то, что предложения могут быть приняты;
5. неопределенное время для соответствующих мероприятий.

Если работники не знают, чего от них ожидают, они не смогут осознать, зачем им это нужно. Если работники не смогут понять, зачем им это нужно, нет смысла осведомлять их о механизме… Устранение каждой причины имеет смысл лишь в логичной последовательности – от первой и далее.

Таким образом, первое, что нужно сделать, – сформировать единое понятийное поле с целью конструктивного общения: все должны говорить на одном языке и под одними и теми же словами понимать одно и тоже. Это можно сравнить с кнопкой включения оборудования. Если оборудование включили и процесс запущен, то можно ожидать, что оборудование может сбоить, может работать корректно, но очень важно его включить, чтобы начать производить вполне определенный продукт. Для человека кнопка включения – это мотивация на достижение целей. Работник должен понимать, чего от него хотят, и говорить со всеми на одном языке. И чем больше знакомых слов будет в понятийном поле, тем быстрее он «включится».

Принятие новых терминов и философии – это обучение, одно из самых трудоемких для работников занятий. Соответственно, можно ожидать, что и сопротивляться этому они будут сильнее всего, что и происходит на практике. Сопротивление бывает двух видов:

- открытое («Что это за иностранщина?», «Это не для нас?», «А что тут нового? Только слова иностранные!»);
- скрытое (тихий саботаж).

Преодолевать скрытое сопротивление сложнее, чем открытое. Проект запущен, и, казалось бы, внедряются изменения, однако следует выяснить: не идет ли обыкновенная PR-деятельность по проекту, а реального продвижения нет?

В случае скрытого сопротивления сотрудники не заинтересованы работать по-другому. В их головах витают совершенно другие мысли: «Сейчас начальство наиграется, главное – три–пять месяцев продержаться, а там и они переключатся на что-то другое», или «Надо выбрать то, что требует меньше усилий и больше всего заметно», или «Надо придумать новое правило расчета показателя эффективности, чтобы показать, что мы добились изменений, и нарисовать красивые графики». Таким образом, акцент смещается на внешне видимые показатели, а не на эффективные.

Чаще всего на практике руководитель прибегает к административным мерам воздействия и иногда привязывает «неуспехи» проекта к зарплате рабочих, что является малоэффективным в стратегическом плане. Пока идет тотальный контроль соблюдения новых правил, рабочие, понимая, что недополучат зарплату, делают так, как требуется. Но как только происходит ослабление контроля, привычки берут верх, и большинство возвращается к старым способам работы, а затем и оставшиеся тянутся за критической массой. У руководителя, который воспользовался административным методом борьбы с сопротивлением, не должно быть иллюзий насчет будущего поддержания процессов, а тем более возникновения инициативы со стороны рабочих.

Как оказалось, проблема устраняется достаточно просто – руководителю изменений на этапе формирования единого понятийного поля и вдохновения команды необходимо решить две задачи:

Теория и термины должны быть «рождены» в группе агентов изменений – ключевых работников, обладающих достаточными полномочиями и авторитетом для управления изменениями.
Необходимо вовлечь в процесс все уровни работников структурных подразделений, где проводится изменение.

Мнение эксперта

Марат Хусаинов,
заместитель директора Корпоративного университета ОАО «КАМАЗ»


Все проблемы, описанные в статье, характерны, пожалуй, для большинства предприятий, вставших на путь Лин*. Действительно, внедрение Лин в организации подразумевает изменение практически каждого элемента системы, всех связей между элементами. Однако, как известно, всегда существуют факторы, замедляющие этот процесс. Одним из самых важных является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Задача внедрения Лин амбициозна: необходимо не только снять сопротивление, но и добиться вовлеченности всего персонала в улучшения, поставить на поток «инициативу снизу». Сложно, но можно. Тем более что практически каждый работник предприятия в любой момент знает основные проблемы и знает, как их решить.

Управление изменениями – это сложный процесс, который на сегодня довольно хорошо описан в литературе. Ошибки в управлении изменениями могут стоить очень дорого.

Когда мы в ОАО «КАМАЗ» начинали процесс внедрения Лин, то ощущали, что на одно «за» приходится 100 «против», «сомневаюсь» и прочих выражений, подробно описанных в статье. Что мы имеем сейчас? На сегодня подавляющее большинство персонала ОАО «КАМАЗ» видит пользу в методах, инструментах Лин (данные Лаборатории социологических исследований ОАО «КАМАЗ», руководитель лаборатории – А. А. Евсеев). Развитие производственной системы «КАМАЗ» по принципам Лин без ложной скромности можно назвать достаточно динамичным и показательным: от 80 до 90% персонала видят возможности улучшения процессов компании.

Но это не означает, что мы всегда шли правильно. Ошибки были, они неизбежны. Просто мы научились правильно реагировать и сделали при внедрении главное – начали «сверху».

Поддержка руководства – это ключевой фактор успеха любых организационных изменений. Эта простая истина, подчеркнутая в статье, сложна для реализации на практике. Руководителю приходится серьезно работать над изменением деятельности, мышления подчиненных и в еще большей степени – над изменением своего стиля управления. В ОАО «КАМАЗ» понимание этого есть, и на сегодня улучшения по принципам Лин – это уже часть повседневной деятельности работников нашего предприятия. Планирование, мотивация и контроль за развитием производственной системы по принципам Лин осуществляется на всех уровнях управления, и в первую очередь это делается на уровне высшего руководства.

Другой важный фактор успеха изменений – интеграция Лин в систему мотивации, привязки улучшений к показателям деятельности. Здесь полезно достать с полки книжки по мотивации: мы можем сказать, что в нашей компании только за последний год прирост предложений по улучшениям составил 20%. Большинство улучшений направлено на снижение потерь времени, на повышение качества продукции, на повышение безопасности труда.

Важно правильно и вовремя информировать людей о происходящих в организации изменениях. Мы понимаем, что обычно люди боятся негативных изменений. Термин «бережливое» поймут в прямом смысле: «Опять начальство что-то затевает…. Сберечь, сэкономить хотят… на нас». В ОАО «КАМАЗ» информирование происходит через непосредственного руководителя, через корпоративные СМИ и посредством обучения. Результат – более 90% персонала знает, что такое Лин.

И в дополнении можно выделить еще один важный фактор снижения сопротивления персонала и его вовлечения в улучшения – делегирование полномочий, доверие, интерес руководителя к инициативам снизу. Мы стараемся выслушать каждого работника, рассмотреть все предложения и, если предложение не принято, четко объяснить человеку, что требуется для положительного решения.

Это, пожалуй, не полный комплекс мер, которые рекомендуется осуществлять при развитии Лин в организации. Здесь важно понять одно: внедрение Лин – это изменение всей системы организации. И действовать нужно системно.

*Лин – от англ. Lean production – концепция менеджмента, созданная в Toyota, для которой в России с 2004 года принят термин «бережливое производство».

Необходимость рождения теории

Следует выбрать формат общения, который будет наиболее эффективен для рождения теории. Самая привычная форма – это совещание. Совещания бывают инструктивные (руководитель доносит информацию до своих подчиненных, инструктирует), оперативные (руководитель собирает информацию, чтобы сформировать полное представление о текущем положении дел) и, наконец, проблемные (руководитель на совещании привлекает своих подчиненных для решения проблем, каждый высказывает свою точку зрения, а потом начинаются дебаты по каждому предложению). Поскольку в нашем случае эффективнее совещание, на котором происходит активный обмен информацией и поиск решения, то рабочее проблемное совещание – это наиболее приемлемый формат для зарождения теории.

Для проведения изменений должны быть четко сформулированы причины, например:

1. Изменения в части организации производства давно не проводились. Уже долгое время бизнес-процессы не менялись.
2. Руководство не устраивает производительность того или иного участка.
3. Возникла необходимость сократить издержки.
4. На одном из участков рабочие жалуются на то, что устают.
5. С какого-то участка стали поступать рациональные предложения.
Список может быть продолжен.

Когда сформулирована причина, можно переходить к созданию модели будущего совещания, которое будет связано с темой бережного отношения к ресурсам: сырью, трудозатратам, оборудованию, к собственной безопасности – ко всему, что имеет отношение к производству. Руководитель совещания – это лидер, который будет проводить изменения.

Рождение теории

На совещании необходимо, чтобы каждый дал свой вариант определения бережливого производства. Схема стандартна.

1. Руководитель совещания просит каждого подумать в течение пять минут и дать определение бережливому производству.
2. После этого руководитель делит присутствующих на две группы, каждая из которых вырабатывает свое определение.
3. Руководитель двумя горизонтальными линиями делит флипчарт на три части и просит каждую группу вписать свое определение: группу № 1 – в первую часть флипчарта, группу № 2 – во вторую.
4. Далее начинается дискуссия об отличиях и об общем в определениях. Задача руководителя управлять дискуссией, акцентируя внимание на важных моментах в каждом определении.
5. В результате дискуссии должно родиться общее определение бережливого производства, которое руководитель совещания и вписывает в третью часть флипчарта.

Вот примеры определений, которые были получены на таких совещаниях:

-Бережливое производство – это производство с минимальными затратами ресурсов на создание ценного для клиента продукта без потери качества.
-Бережливое производство – это подход, минимизирующий все виды затрат по всем процессам создания продукции и сохраняющий или улучшающий ее качество.
-Бережливое производство – это логистическая концепция, исключающая ненужные затраты (временные, финансовые, трудовые), гарантирующая поставку клиенту продукции с заданным качеством в оговоренный срок.

Каждое из этих определений является ценным для той группы, которая его создала, и именно оно становится отправной точкой в разработке «своей» теории. Конечно, лидер изменений в процессе «рождения теории» уже должен быть осведомлен о бережливом производстве и «вплетать» в дискуссию вопросы, которые позволят команде, проводящей изменения, выйти на нужные понятия по «дискуссионному» контексту. Это как раз и позволит снять сопротивление коллег по отношению к нововведениям.

Далее, когда сформулировано определение, необходимо сформулировать задачи бережливого производства.

Исходя из определения бережливого производства, участниками совещания ес­тественно и закономерно формулируются следующие задачи:

сократить трудозатраты, сохраняя или улучшая качество продукции;
минимизировать срок изготовления продукции, сохраняя или улучшая качество продукции;
минимизировать стоимость, сохраняя или улучшая качество продукции;
гарантировать поставку клиенту в оговоренный срок.
Задач может быть больше в зависимости от того, насколько более детальными будут определения бережливого производства.

Руководитель совещания действует по описанной выше схеме: сначала каждый формулирует задачи бережливого производства индивидуально, затем в двух группах формулируется два списка задач, а затем из задач двух групп на флипчарте формируется общий список задач. Если руководитель видит, что ни одна из групп не сформулировала какую-либо важную задачу, то ему необходимо открытыми вопросами вывести участников на эту задачу, но ни в коем случае не формулировать ее самому. Допускается, что руководитель может изменить предложенную группой формулировку, чтобы правильно отразить суть и расставить акценты.

Виды работ

Далее с группой необходимо определить существующие виды работ.

1. Начинаем с определения потока создания ценности. Руководитель совещания вводит понятие ценности работы. Например, нарезанный батон хлеба стоит дороже, чем не нарезанный. И вот, когда работник резал хлеб на кусочки, он добавлял ценности продукту. Когда плотник делает черенок для лопаты и обрабатывает его наждачной бумагой, это тоже добавляет ценности. Таким образом, все изменения состояния первоначального сырья, которые происходят с ним до момента попадания к клиенту, можно определить как изменения, добавляющие ценности (или поток создания ценности).

2. Затем руководитель совещания просит каждого участника привести пример работ, осуществляющихся на предприятии (возможно, сузить выбор до конкретного участка), которые добавляют ценности продукту. После того, как руководитель совещания убедился, что все участники совещания правильно поняли, что такое вид работы, добавляющий ценность, можно переходить к следующему этапу.

3. Руководитель называет две работы, которые добавляют ценности продукции и осуществляются друг за другом. Желательно для простоты выбрать две работы, которые идут в потоке создания ценности друг за другом, но осуществляются физически на соседних участках (разными людьми). Руководитель во время подготовки к совещанию выбирает наиболее показательный, с точки зрения потерь, участок.

4. Следующий шаг – это практика (в цехе, на участке и т.д.). Вся рабочая группа получает задание зафиксировать все виды операций, которые осуществляются между двумя обозначенными руководителем совещания работами, добавляющими ценность. Вероятно, некоторые участники скажут: «Мы там сто раз уже были!», «Чего мы там не видели?», «Да я сейчас могу все написать!» или «Чего время терять зря? Я и так все расскажу!», но руководителю совещания важно не пойти на поводу и все-таки добиться того, чтобы вся рабочая группа вышла в цех и все работы были зафиксированы исключительно во время наблюдения. Фиксируется все: от заглядывания под стол в поисках нужного инструмента до перекладывания посторонних предметов и подъема случайно упавших приспособлений.

5. После наблюдения все участники возвращаются в совещательную комнату и коллективно фиксируют все работы (действия), которые они наблюдали. Если в рабочей группе присутствует действующий руководитель участка или работник, который хорошо осведомлен о работе участка, руководителю совещания придется потратить немало сил, чтобы удерживать их от объяснений, почему происходит именно так. Они готовы защищать известный способ работы, т.к. «Так делали всегда!», «Это опыт, наработанный годами!» и т.д. Задача руководителя совещания на этот момент – сместить фокус каждого на задачу «фиксировать наблюдение», а не «объяснять наблюдаемое». Все увиденное участниками совещания во время наблюдения руководитель фиксирует на флипчарте.

6. Таким образом, создается список работ, не добавляющих ценности. Остается выяснить, какие из них являются необходимыми, а какие можно было бы и не делать (потери). По очереди каждый из участников доказывает принадлежность очередной работы к группе потерь или к группе необходимых работ.

Часто возникает вопрос: если работник несет на другой участок деталь, это потеря или необходимая работа? Поэтому важно остановится на этом моменте и дать дополнительную информацию, чтобы участники могли сами ответить, на этот вопрос. В ходе одного такого рассуждения участник группы дал хороший вариант определения: «Потери – это работа, которую можно не делать, а ничего не изменится». Относительно переноса детали было высказано следующее суждение: «То, что деталь попадает на другой участок, – это необходимая работа, а вот что тратится на это время – потеря, значит, нам нужно быстрое перемещение от одного пункта создания ценности к следующему месту создания ценности». Таким образом, речь идет об идеальном транспорте от одного участка ценности к другому – «телепор­тации». Это значит, что один работник должен деталь положить, а второй взять, при этом никто никуда не должен ходить. То есть, чтобы исключить ненужные транспортировки – распространенный вид потерь – необходима перестановка оборудования, реорганизация рабочих мест.

Кроме того, выделяют следующие группы потерь:

- перепроизводство товаров, когда спрос на них еще не возник;
- ожидание следующей производственной стадии;
- лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатка оборудования или несовершенства проекта;
- наличия любых, кроме минимально необходимых, запасов;
- ненужное перемещение людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов и пр.);
- производство дефектов.

7. После того, как потери были выделены, руководитель совещания делает вывод, что бизнес-процесс может состоять из следующих видов работ:

- работы, добавляющие ценность продукту;
- работы, ценности не добавляющие, но необходимые;
- потери.

А задача бережливого производства – «очистить» бизнес-процесс от третьей группы работ.

Устранение потерь – эффективный инструмент вовлечения персонала

Работы, которые были отнесены к категории «потери», можно классифицировать по признакам: эффективность, сложность устранения. Таким образом, потери делятся на четыре группы (рисунок1).

Группа № 1. Эта группа потерь должна быть использована руководителями подразделений для вовлечения персонала в бережливое производство. Потери этой группы с легкостью могут быть устранены рабочими на местах при умелом управлении процессом их прямым руководителем.

Группа № 2. Выработкой плана устранения этой группы потерь должны заниматься узкие специалисты. Потребуется создание рабочих групп и назначение их лидеров.

Группа № 3. Эта группа потерь при усилиях в 80% дает эффект не более чем на 20%, так что она, возможно, останется в списке последней, и выработкой плана устранения потерь этой группы может заниматься только специальная рабочая группа.

Группа № 4. Это потери, которые могут быть исключены работниками на месте, но после того, как будут устранены потери из группы № 1.


Рисунок 1. Группы потерь


Таким образом, после классификации проблем необходимо создать узкоспециализированные рабочие группы, в план которых будут включены потери из группы № 2 и группы № 3, а потери из групп № 1 и № 4 будут устраняться работниками на местах под руководством лидеров изменений.

Важная деталь: работники должны быть введены в контекст, сами найти и придумать способ устранения потерь групп № 1 и № 4. Таким образом, руководители будут способствовать выработке у рабочих привычки постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Расширение понятийного поля под запрос

После того, как мы перешли к разработке плана устранения потерь, как правило, группа приходит к необходимости расширения понятийного поля и создания еще одной «своей» теории. Так, обычно рабочие на местах, занимаясь планированием устранения потерь группы № 1, неизбежно осознают необходимость правильно организовывать рабочее место. Задача их руководителя (лидера изменений), используя их предложения, привести работников к инструменту 5С. Когда сотрудники его разработают с помощью своего руководители, они могут сравнить его с готовой системой 5С. Практика показывает, что после такого хода, 5С воспринимается значительно легче и сопротивления не возникает. Аналогично рабочие группы выходят на систему быстрой переналадки, что позволяет сформулировать несколько инструментов бережливого производства:

- система TPM (Total Productive Mainten­ance – всеобщая эксплуатационная система);
- система 5C (сортировка, рациональное расположение, уборка (содержание в чистоте), стандартизация, совершенствование);
- система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die – переналадка / переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

Важно отметить, что все, в том числе вышеупомянутые, системы должны «рождаться» на предприятии под запрос. Обучение «впрок» и «всему сразу» малоэффективно.

«Ловушки» внедрения бережливого производства

1. Руководитель позволяет реализовать изменения, но не осознает своей роли. Если во внедрении бережливого производства руководство не принимает участия, то и вес у этой задачи будет минимальный. Роль руководства в управления изменениями сложно недооценить. Ведь от того, насколько заинтересован владелец процесса, зависит успешность изменений бизнес-процесса. Если самый умелый, опытный, вдохновляющий руководитель возьмется внедрять бережливое производство не на своем участке, то он обречен на тяжелый труд, наживание врагов и в итоге на провал.

2. Изменяют рабочие места, но не меняют сознание людей. Утром люди выходят на смену, а оборудование переставлено. Работники высказывают возмущение и пытаются работать по-старому, но у них не получается: производят брак, значительно снижается темп, растет степень демотивации. Таким образом, можно проводить изменения, но эффекта придется ждать несколько месяцев. Возможно, работникам необходимо дополнительное обучение.

3. Начинаем внедрение «с середины». Внедряем то, что можно показать. Например, излюбленной темой для внедрения является визуализация. Все изображается на великолепных графиках, но отсутствуют подход и понимание системы бережливого производства.

4. Все замеряем и фиксируем, но ни на что не реагируем. Агенты изменений занимаются тем, что постоянно собирают данные, красиво их изображают, но никак не реагируют: не корректируют планы, не совершают перестановки персонала и т.д. Очень важно на основе полученных данных делать выводы и действовать. Если в бизнесе, кроме дополнительной работы, ничего не появилась, ничего не улучшилось, то какой в этой работе смысл? Бизнес может смело себя от нее освободить и не нести потерь.

5. Для внедрения используется только административный ресурс. Внедрение происходит в соответствии с приказом. Работники не понимают, чего именно от них хотят. Они не были вовлечены в процесс, а, значит, поддержки и, тем более, инициативы ждать придется очень долго.

Таким образом, внедрение бережливого производства – это не новый модный процесс, который должен быть на каждом уважающем себя предприятии, а система, дающая определенный результат.

Главная идея бережливого производства – неуклонное стремление к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Соответственно, необходимо разработать систему коммуникаций и довести до каждого сотрудника, в каком формате и кому он должен направлять свои предложения. Практика показывает, что наличие постоянно действующего штаба агентов изменений гарантирует, что каждое предложение будет рассмотрено и каждому будет предоставлена обратная связь, что, несомненно, мотивирует на проявление инициативы в дальнейшем.

Чтобы сотрудник «включился» в работу, необходимо создать условия, в которых он захочет это сделать. В противном случае может случиться так, что, когда появляются деньги на изменения, начальники с удовольствием слушают предложения, в течение рабочего дня выделяется время на работу, связанную с изменениями (поиск потерь, поиск возможностей по улучшению качества, поиск возможностей уменьшения нагрузки на работника и др.), а результатов нет.

Устранение потерь – это сложный процесс изменения привычек, правил, устоявшихся стереотипов, поэтому очень важно правильно управлять изменениями. То есть перед тем, как переставить оборудование, изменить технологию и т.д., необходимо изменить сознание работников и вдохновить их на изменения.


Мнение эксперта

Константин КОТЛЯРОВ,
заместитель директора Корпоративного университета ОАО «АВТОВАЗ»


Бережливым производством приходилось заниматься довольно много – и в качестве участника рабочих групп, и в качестве руководителя, внедряющего эти инструменты в своей организации, и, естественно, в качестве организатора обучения. Исходя из своего опыта, а также из опыта коллег, могу сказать, что статья полезная.

Я вывел для себя три основных категории людей, интересующихся бережливым производством:

1) руководитель, который ищет способы улучшения своей компании;

2) работник, неравнодушный к судьбе своего предприятия или просто стремящийся развиваться, узнавать новое, прогрессивное;

3) работник, которого назначили «крайним» за бережливое производство.

Если вы имеете несчастье относиться к третьей категории, т.е. вас назначили главным за подвиг, да еще сам руководитель не торопится участвовать в этом замечательном деле, но обещал вам поддержку, – дело плохо. Абсолютно согласен с авторами статьи: только хозяин процесса, только первое лицо может быть лидером в изменениях. Мой вам совет: постарайтесь избавиться от этой подрасстрельной должности, в противном случае – учите основные оправдания: менталитет у нас не японский, сотни лет монгольского ига, советская власть, лихие 90-е – ресурсов недостаточно.

Только из понимания проблем своего бизнеса, из сформированной стратегии рождается поиск подходящих инструментов для их решения. И тогда, может быть, бережливое производство вам подойдет. Очень вас прошу, не ищите волшебных рецептов, не сажайте кукурузу по всему Союзу. Если ваша стратегия – лидерство в инновациях, вы нуждаетесь вовсе не в бережливом производстве, а в наукоемких технологиях и креативной атмосфере. Но если ваша задача – сокращение затрат, повышение качества и производительности труда, вы обратились по адресу.

Итак, вы руководитель, перед вами стоит задача сократить затраты, не снижая объемов производства параллельно с резким улучшением качества. И вам все вокруг говорят, что это невозможно, что нужно сначала инвестировать круглую сумму, и, если в экономике все будет благополучно… Но на дворе кризис, круглой суммы нет, а, если ничего не предпринимать, бизнес прогорит. Да, бережливое производство может решить эту проблему – немало примеров удач, но еще больше провалов. Почему? Читаем дальше.

Если бы все сводилось к незнанию и неосведомленности, как прекрасен был бы наш мир! Недостатки вашего предприятия не существуют сами по себе. Как правило, рядом находятся люди, которые давно научились использовать их не без выгоды. Возьмем склад инструментов. Там есть Иван Петрович, и, чтобы получить новый инструмент, нужно ему глубоко и низко поклонится, нужно поймать его в хорошем настроении. Нет, он совершенно бескорыстен, но он очень уважаем и авторитетен. А теперь директор пытается ввести систему обслуживания оборудования, согласно которой завсклада должен выдавать инструмент тогда, когда положено, а не когда его душе угодно, – и Иван Петрович из уважаемого человека превращается в незаметную функцию. Вы Ивана Петровича какими доводами на такую глупость мотивируете? А Зоя Ивановна, главный бухгалтер, – крайне незаменимый человек: она вместе со всей бухгалтерией дни и ночи готовит и сдает квартальный отчет, и в результате получается хорошая премия. Так вот, если внедрить бережливое производство, то премий за квартал больше не будет. Когда Зоя Ивановна об этом узнает, какой поддержки вы от нее дождетесь? А про Василия Тимофеевича мы не будем много говорить, потому что он вор и пользуется хаосом, а бережливое производство создает порядок, т.е. лишает Василия Тимофеевича средств к существованию. И все эти люди не будут открыто говорить «нет», но все силы приложат к тому, чтобы ничего не получилось.

И вот, уважаемый руководитель, если вы не будете четко понимать, кто и что теряет, а что приобретает, ваши инициативы обречены. Потому что невозможно создать эффективное производство, не обидев массу людей, которые пользуются благами его неэффективности. Как с этим бороться? Могу посоветовать завещание Аль Капоне – «добрым словом и пистолетом». Про добрые слова в статье достаточно написано.

Что имеем в итоге?

Сокращение затрат, повышение качества и производительности труда – адски трудная задача. Но есть компании, у которых это получалось, есть успешный опыт, обобщенный в теории. Разные люди писали об этом. Был Тейлор, идеи которого незаслуженно свели к потогонке, – между тем многие его мысли и сегодня актуальны. Были советская школа НОТ и ее лидер Гастев, который очень много сделал для советской промышленности. Был Эдвард Деминг и его работы о качестве и производительности труда, был реинжиниринг бизнес-процессов, была и есть компания «Тойота» и ее опыт, описанный американскими профессорами под названием «бережливое производство».

Вот что важно. Дэвид Майер – автор известной книги «Дао Тойота», во время своего визита на «АВТОВАЗ» очень точно сказал: «Бережливое производство – это как морковка. Все видят красивые зеленые листики, и всем нравится. Но, чтобы достать морковку из вашей засохшей земли, нужно очень сильно испачкать ручки, и вот тут желающих мало: многие хотят внедрять бережливое производство, не выходя из кабинета. Потому мало у кого получается».


1 В соответствии с моделью жизненного цикла Ицхака Адизеса («На пути к рассвету», «Жизненный цикл корпорации») подобное отношение к инициативам характерно для организаций на этапах угасания, аристократизации, бюрократизации и умирания. В организациях, проходящих путь становления и развития или находящихся на этапе расцвета предпринимательская инициатива работников, проявляющаяся в стремлении внедрить передовые системы организации производства или управления, встречает поддержку коллег и руководства.

2 Согласно модели «эмоционального интеллекта» (Даниэл Гоуэлмен «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта», Кит де Врис «Мистика лидерства») подчиненным передаются эмоции, которые испытывает руководитель. Резонансное лидерство основано на передаче воодушевленности руководителя подчиненным.


Бережливое производство: результаты применения на российских предприятиях.

Ирина Беляева
Специалист отдела систем менеджмента компании «АРБ-Консалтинг»

Источник информации

Бережливое производство применяется на российских предприятиях уже много лет. К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов. Возможно, поэтому бытует мнение, что Бережливое производство в России не работает. Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?

Чтобы выяснить это, мы решили лично поговорить с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются Бережливые технологии. Информация о применении Бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.

Опросить удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы Бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.(Рисунок 2)


Рисунок 2. Результаты применения бережливого производства

Сначала о тех, кто уже не применяет
Пять компаний из 19 пошли по пути освоения Бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам:

- не получили быстрого обещанного эффекта;
- не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения Бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;
- не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
- столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;
- кризис способствовал остановке преобразований;
- привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;
- у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.

Теперь о тех, кто применяет

Из восьми компаний, которые применяют Бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев. Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение. Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.

Две компании применяют Бережливое производство в течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях. О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от Бережливого подхода. Тем не менее, одно предприятие сократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое – сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.

Еще две компании используют Бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:

- производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;
- время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;
- время производственного цикла сократилось на 30 процентов;
- уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;
- объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;
- оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;
- разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;
- участвуют во внедрении Бережливого производства у своих поставщиков.

Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте знают, что путь этот не быстрый, и конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения Бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом:

«У нас большие планы. Многое еще можно улучшить, впереди — серьезная работа на много лет», — считают их менеджеры.

Подведем итог. Бережливое производство в России работает! Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.

Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта, не стоит отказываться от внедрения Бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.

Ну а современные подходы, такие, как использование Бережливого производства совместно с Теорией ограничений, значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений