Библиотека

Регулярно и достаточно давно, занимаясь моделированием, описанием и реинжинирингом бизнес-процессов, а также управленческим консалтингом по реструктуризации предприятий и разработкой и внедрением систем менеджмента качества, автор обратил внимание на тот интересный факт, что при наличии большого количества литературы, посвященной проблемам процессного подхода и бизнес-процессам, в этой литературе не дается четких определений: Что такое бизнес-процесс и чем он отличатся от процесса?

Процессы и бизнес-процессы описывают разные службы организации (оргразвитие, ИТ-службы, финансовые службы, служба качества и т.д.). Эти процессы и бизнес-процессы каждая служба в своем проекте определяет по своему, строит в каждом проекте свою карту процессов или модель бизнес-процессов. При этом в роли «мудрой обезьяны» (см. эпиграф) чаще всего выступают IT-службы, поскольку модель бизнес-процессов создается, как правило, с использованием какого-либо программного продукта для моделирования или бизнес-процессы автоматизируются с помощью какого либо программного продукта (CRM, ERP). При этом очень часто IT-специалисты руководствуются рекомендациями: «Архитектура процессов должна обеспечить: увязывание процессов с архитектурой ИТ и приложениями, поскольку ИТ должны поддерживать настоящие и будущие процессы» ([1], стр. 114). То есть по мнению автора (а скорее всего переводчика), архитектура ИТ важнее процессов, реализующих бизнес, и процессы должны подстраиваться под архитектуру ИТ-сервисов, а не наоборот.
Тем не менее, руководствуясь таким переводом, сотрудники ИТ-сервисов начинают руководить проектом по созданию модели бизнеса.

То есть, объекты управления в организации выделяют и описывают не профессиональные менеджеры, а IT-специалисты, просто потому, что они лучше знают «птичьи языки» моделирования и программирования. Процессы, подпроцессы и бизнес-процессы, созданные IT-специалистами, в большей или меньшей степени дублируют друг друга, петляют, пересекаются, накладываются на содержимое, чуть более привычного термина «функции» и … окончательно запутывают сотрудников и руководителей организации, вместо того, чтобы помогать им. В результате, в организации приходят к выводу что от «процессов» и «бизнес-процессов» никакого толка, кроме затрат ресурсов на создание «красивых картинок».

Для чего нужна «Модель (карта) процессов (бизнес-процессов)»

Многократные опросы заказчиков привели автора к «крамольной мысли»: «Организации нужна не модель бизнес-процессов, а повышение эффективности работы и управления». Повышение же эффективности связано с изменением системы управления объектами организации и самих объектов. Вот здесь и кроется различие между бизнес-процессами, потому, что нельзя по одним и тем же требованиям создавать модели бизнес-процессов «Бюджетирование» и «Заключение договора» или «Закупки». Слишком это разные процессы, слишком разные требования предъявляются к эти бизнес-процессам с точки зрения их регламентации и предоставления информации. Для того, чтобы рассклассифицировать требования к бизнес-процессам необходимо выделить в организации основные фокус-группы потребителей информации от модели бизнес-процессов. Из опыта работы в проектах и перечитанной литературы по системам управления удалось выделить в организациях пять основных групп потребителей информации, которую может дать модель бизнес-процессов.

1. Топ-менеджмент организации (включая первое лицо)
2. Финансово- экономический блок (включая главного бухгалтера)
3. Руководители разных уровней (к этой группе могут относиться и некоторые топ-менеджеры)
4. Технологи (термин «Технологи» в данной статье употребляется в широком смысле этого слова, для обозначения всех специалистов организации создающие технологии работы, в том числе технологии финансового планирования, бухучета, работы с персоналом и т.д) и Исполнители
5. IT- специалисты.

Для того, чтобы модель бизнес-процессов отвечала всем требованиям заказчика, необходимо разобраться, какую информацию каждая из этих групп в организации хочет получить от модели.

Прежде чем перейти к рассмотрению информационных требований к модели бизнес-процессов со стороны различных групп потребителей, позволю себе напомнить, что термин «бизнес-процесс» используется и в области разработки и внедрения программных продуктов класса Workflow и Docflow. Прежде чем автоматизировать цепочку действий человека и компьютера, ее нужно описать в виде, понятном и бизнес-аналитику и программисту. Поэтому, вместе с информационной составляющей модели, должны рассматриваться и возможности, которые модели предоставляет для автоматизации деятельности сотрудников и руководителей. Поскольку внедрение средств автоматизации систем менеджмента актуально для организаций среднего и большого размера, то для некоторого упрощения примем, что рассматривается именно такая организация, где высшее руководство целесообразно рассматривать как объекты, управляющие достаточно большими бизнес-юнитами, имеющими свои задокументированные планы, бюджеты и отчеты о своей деятельности.


Рис. 1. Классификация различных заказчиков модели бизнес-процессов и их потребностей
Топ-менеджеры, включая генерального директора нуждаются в крупномасштабном видении бизнеса (деятельности) всей организации в целом. Это видение должно включать в себя информацию о структуре целей всей организации, о том, какие цели могут быть соотнесены с какими процессами и руководителями, о том, как выстроена система планирования и отчетности.

Автоматизация деятельности топ-менеджеров должна включать оперативное предоставление всей необходимой информации и аналитики для принятия управленческих решений, а также систему документооборота и контроля за исполнением планов, решений и поручений. То есть в качестве программных продуктов для автоматизации деятельности топ-менеджмента используются панели и аналитики класса BI (Business Intelligence), OLAP (Online Analytical Processing) или отчеты из корпоративных информационных систем (ERP), а также различные системы документооборота и контроля за исполнением поручений workflow и docflow.

Менеджеры финансово-экономического блока должны получить информацию о том, какие центры финансовой ответственности (ЦФО) или объекты для планирования и учета существуют в организации. Это необходимо для того, чтобы системы планирования, бюджетирования и управленческого учета совпадали с объектами управления и ответственными за эффективность этих объектов. То есть системы финансового планирования должна совпадать с реальной системой управления и давать точную информацию об эффективности процессов и бизнес-процессов.

Типичной проблемой, которая еще достаточно часто встречается в организациях, являются попытки совместить системы бюджетирования, бухгалтерского учета и управленческого учета или, что еще хуже, попытки менеджеров управлять по данным бухгалтерского учета, которые появляются в учетной системе с достаточно большим опозданием и часто бывают построены на основе бухгалтерских статей, без разнесения затрат на реальные объекты управления.
Как правило, деятельность финансово-экономического (и бухгалтерского) блоков бывает уже автоматизирована с помощью действующих учетных программ. Тем не менее, при построении или изменении системы управления часто приходится заново распределять и перераспределять функционал учетных систем. В реальной жизни автору однажды встретился случай, когда заказчик потребовал чтобы внедряемая биллинговая системы выполняла часть функционала бухгалтерской системы, например формирование Книги продаж. То есть, тщательно обоснованное распределение функций и бизнес-процессов между программными продуктами, автоматизирующими деятельность финансово-экономического блока, является одним из необходимых условий любого проекта автоматизации. А для этого придется провести моделирование бизнес-процессов, их анализ и распределение между системами. Анализ вариантов распределения функционала с помощью модели «на бумаге» обходится гораздо дешевле, чем переделка уже внедренного неоптимального решения.

Так же, как и топ-менеджеры, сотрудники финансово-экономического блока нуждаются в средствах автоматизации рутинной деятельности в части документооборота и контроля за исполнением принятых решений и поручений, что также реализовывается в системах класса workflow и docflow.
Руководители среднего звена, которые традиционно считают себя обделенными информацией о направлениях стратегического развития организации (экспертная оценка автора, что в 80% случаев руководители среднего звена управления жалуются на недостаток информации о перспективных планах руководства и неожиданных решениях, которые приходится исполнять в спешном порядке.), хотят получить от модели видение взаимосвязи целей и целевых показателей их процессов (проектов и подразделений) с всей системой целей организации, а также однозначное, задокументированное и утвержденное распределение ответственности, полномочий и взаимодействия которые должны быть подкреплены выделением соответствующих ресурсов всех необходимых видов. Цели и объекты планирования для руководителей неразрывно связаны с системой отчетности и показателями эффективности их управленческой деятельности, поэтому система отчетности руководителей среднего звена должна строиться с учетом выделенных объектов управления (процессов, проектов и т.д.) и входить в общую систему целей всей организации.

Автоматизация деятельности руководителей среднего звена похожа на автоматизацию для топ-менеджмента. Руководителям также нужен доступ к плановым и отчетным данным из информационно аналитической системы, доступ к системе документооборота и контроля за исполнением заданий и поручений.
Технологи – под этим термином мы подразумеваем огромный класс специалистов, которые создают в организации технологии и документируют их для того, чтобы исполнители имели под руками утвержденную технологию работы (обработки документов или приема заявок от людей и организаций и т.д.). Этим специалистам необходимо четкое распределение ответственности между исполнителями и руководителями, однозначные критерии по которым исполнители должны обращаться за решением к специалистам и руководителям, точные указания Кто решает данный класс проблем? Для того, чтобы можно было оценить эффективность технологии, разнесение затрат должно быть организовано с учетом выделенных объемов работ, последовательности операций и переделов отнесенных к одному технологическому процессу. Соответственно, при разработке и документировании технологических процессов необходимо предусмотреть точки сбора и обработки первичной информации о деятельности отдельных процессов из которой должна сложиться общая система отчетности организации.

Автоматизировать деятельность технологов нелегко, поскольку очень часто сами содержание технологий имеет элементы творческих и нестандартных
решений. То есть автоматизация творческих процессов созидания невозможна, но можно автоматизировать создание технологических документов в которые, по определенным правилам будет автоматически (или полуавтоматически) перенесена технология. При этом, очень часто, технологии необходимо сопровождать графическим изображением в виде блок-схемы, обеспечивать их размещение на интранет-портале или на рабочих местах исполнителей. Спектр информационных продуктов, с которыми приходится работать технологам, чрезвычайно широк и разнообразен. Это и системы класса CRM (Customers Relationship Management - Управление взаимоотношениями с клиентами), и WMS (Warehouse Management System — система управления складом), и различные MES-системы (Manufacturing
Execution System - автоматизированная система управления и оптимизации производственной деятельности).

Очень часто технологи работают совместно с бизнес-аналитиками. Такой союз оправдан в том случае, когда требуется при разработке технологического процесса учесть его взаимодействие с другими процессами, согласовать между собой различные процессы и оптимально выстроить всю систему деятельности организации. К сожалению такое встречается не часто. Иногда каждый из технологов создает свою, «отдельно взятую» технологию, которая оптимально работает в том случае, когда соседям приходится работать для ее обеспечения в неоптимальном для них режиме.

Еще одна сложность, которая возникает при работе с этими процессами, заключается в том, что довольно часто технологам приходится создавать универсальные технологические процессы, которые могут применяться в организации многократно, в различных подразделениях и с участием различных сотрудников. Например, технология заключения договора (Положение о договорной работе) может использоваться и для закупки входящих материалов, информации, комплектующих, и для закупки канцтоваров и оргтехники.

Роль IT-специалистов в обеспечении необходимой информацией всех вышеупомянутых категорий сотрудников, трудно переоценить. Именно им приходится обеспечивать работу всех информационно-аналитических систем организации и … регулярно перенастраивать отчеты и отчетные формы, которые поступают руководству, поскольку исчерпывающих отчетов не бывает, а новшества и идеи о взгляде на организацию в «другом разрезе» осеняют руководителей почти непрерывно. Кроме того, именно им приходится настраивать и перенастраивать многочисленные цепочки workflow и docflow, которые присутствуют в любой информационной системе, будь то сложный ERP-продукт или самая простейшая система документооборота и поручений с использованием Outlook Express. Для их работы характерно то, что при малейшем изменении технологии работы и/или обработки информации им приходится заново настраивать последовательность работ, тщательно отслеживать атрибуты каждого объекта автоматизации, безошибочно переносить новые технологические процессы (ведь пишут их не они, а технологи и бизнес-аналитики).

Автоматизация этой сложной, часто рутинной, деятельности возможна, если формат описания технологии бизнес-процессов, который используют технологи и бизнес-аналитики является достаточно полным и понятным для преобразования их «человеческих» блок-схем, в «программные» исполняемые бизнес-процессы. Например в BizTalk, XPDL или BPEL. То есть в требования к бизнес-моделированию этих процессов необходимо внести простую и быструю трансляцию блок-схем в исполняемый язык программных продуктов workflow.

Если попытаться сгруппировать требования к модели со стороны различных потребителей, перечисленных выше, то получится, что в организациях существуют четыре основные группы объектов или процессов. При этом необходимо помнить, что под процессом (бизнес-процессом) мы понимаем, совокупность видов деятельности или объекты, которые целесообразно выделять и документировать в организации для основной деятельности и управления. То есть, задачи моделирования процессов в виде рисования большого количества диаграмм, должны отступить на второй план по отношению к задачам построения системы управления организацией. В соответствие с четвертым принципом Гради Буча [2]

4. Иерархические системы обычно состоят из немногих типов подсистем по-разному скомбинированных и организованных.
Совершенно аналогично каждая организация состоит из четырех основных видов подсистем (процессов или бизнес-процессов) «по разному скомбинированных и организованных».


Рис. 2 . Виды процессов, из которых состоит деятельность каждой организации. Для упрощения на данном рисунке не показаны Исполняемые процессы.

1. Процессы управления – выделенная деятельность, результатом которой является управление, управленческие решений в виде распределения и перераспределения ресурсов, которыми процессы управления обеспечивают технологические процессы, создающие ценности для потребителя (основные процессы) или ресурсы (вспомогательные процессы). Это самые сложные из подсистем, поэтому описание особенностей их построения выделено в отдельную главу и очень сильно зависит от размера организации, уровня развития ее корпоративной культуры управления, степени документированности, информатизации и автоматизации основной деятельности. Кроме того, в зависимости от размера организации, процессы управления могут распадаться на ряд процессов, которые вместе составляют большую и сложную систему управления организацией.

Например, в крупной организации могут отдельно существовать процессы Планирования, Бюджетирования, Принятия стратегических решений и т.д.
Основными характерными чертами процессов управления являются следующие:
• процессы управляют крупными объектами или совокупностями крупных объектов (блоками, направлениями деятельности, филиалами, всей компанией и т.д.);
• объекты, которыми они управляют в обязательном порядке имеют свои выделенные бюджеты и планы;
• процессы управления отделены от объектов, которыми они управляют, то есть имеют собственные бюджеты и планы;
• главный результат деятельности этих процессов – эффективная работа всей компании или крупных объектов (направлений);
• предъявляют повышенные требования к распределению и закреплению зон ответственности между руководителями;
• технология, по которой работают процессы управления является слабо формализуемой и не поддающейся алгоритмизации, то есть автоматизировать можно только рутинные операции обмена информации и контроля за выполнением планов и поручений.

2. Технологические процессы – выделенная деятельность, результатом которой являются основные продукты, услуги или ресурсы. При этом разделение на основные и вспомогательные процессы носит достаточно условный характер. Например в отделе кадров часто существует документированный технологический процесс «Порядок приема на работу», который предназначен для поставки ресурса под названием сотрудники для всех подразделений и процессов организации.

Основными характерными чертами технологических процессов являются следующие:
• технологические процессы должны иметь владельцев, несущих ответственность за их результативность и эффективность и предоставляющих отчетность вышестоящему руководству;
• они предназначены для документирования и регламентирования уникальных способов работы (технологий);
• они должны совпадать со стадиями технологического процесса, на которые производится разнесение затрат в бухучете,
• виды деятельности, из которых они состоят должны соответствовать функциям и задачам, закрепленным в должностных инструкциях, положениях о подразделениях и других нормативных документах;
• каждый из видов деятельности (операций) из которых они состоят, должен быть закреплен за конкретным сотрудником;
• каждый процесс должен иметь «поставщиков» и «входы», а также «потребителей» и «выходы»;

3. Процессы-процедуры – в ряде случаев в организациях существуют процессы, у которых невозможно напрямую найти владельца, или лицо, ответственное за результат. Такие процессы описываются процедурами, которые также регламентируют цепочки видов деятельности, но эти процедуры используются в организации многократно, по одному и тому же регламенту. Нельзя выделить одного владельца такого бизнес-процесса. Можно только возложить ответственность за соответствие процедуры, требованиям организации на технолога-разработчика этой процедуры. Поскольку процедура применяется в организации многократно и различными должностными лицами, то операции бизнес-процесса могут быть атрибутированы только в виде ролей. Например: Инициатор, Нормоконтролер, Согласующий и т.д., кроме того за результат работы по данной процедуре в каждом случае может отвечать разное должностное лицо.

Примерами таких процедур для некоторых организаций могут являться «Процедура заключения договора» или, достаточно распространенными являются процедуры документооборота. Так начальник канцелярии (Руководитель общего отдела или Отдела документационного обеспечения) может нести ответственность только за то, что он разработал, внедрил и довел до сведения всех заинтересованных лиц процедуру выпуска и согласования внутренних документов организации, но он не может нести ответственность за то, что кто-то в региональном подразделении нарушил требования данной процедуры. Даже по старым советским правилам, ответственность за соблюдение действующих внутренних нормативных документов возлагалась на руководителя того подразделения, в котором действовали эти документы, а не на разработчика документов. Разработчик процедур может только осуществлять авторский надзор за исполнением и таких документов и обязан поддерживать их в актуальном состоянии.

Основными характерными чертами процессов-процедур являются следующие:
• предназначены для документирования универсальных технологий, которые применяются в организации многократно и в различных целях;
• существуют в организации в виде нескольких экземпляров одной процедуры при этом каждый экземпляр имеет своего владельца процесса;
• процедура имеет одного владельца, который несет ответственность за ее актуальность и соответствие всем внешним и внутренним нормативным документам;
• также, как и в процессах-технологиях виды деятельности (операции) составляющие процедуры должны соответствовать функциям в должностных инструкциях сотрудников, но, в основном, на ролевой основе;
• предъявляют повышенные требования к тщательности проработки, из-за того, что используются как универсальные процедуры в виде нескольких экземпляров.

4. Исполняемые процессы. Эти процессы описываются в организациях чаще всего, так как они являются основой работы всех, без исключения, средств автоматизации. В первую очередь эти процессы встречаются в автоматизированных системах учета, планирования, документооборота и т.д. Как правило, в этих процессах описано взаимодействие человека и компьютера (информационной системы).

Примером таких процессов могут являться процессы бухгалтерского учета (автор надеется, что сегодня процессы бухучета автоматизированы с помощью того или иного программного обеспечения, практически во всех организациях) «Учет движения товарно-материальных ценностей (ТМЦ)», «Начисление заработной платы» и т.д. Хотя при их выполнении может участвовать только один сотрудник и один компьютер, тем не менее они имеют полное право называться процессами, так как обладают всеми присущими процессам свойствами. Вместе с тем исполняемые процессы, как правило, становятся заметны только тогда, когда заходит речь об их автоматизации. Вся деятельность систем документооборота, ERP, CRM и др. состоит из исполняемых процессов. Их настройка представляет собой существенный объем из всех трудозатрат по внедрению этих программных продуктов.

Основными характерными чертами исполняемых процессов являются следующие:
• документируются для последующей автоматизации и переноса в исполняемый вид для встроенных систем workflow;
• к документированию предъявляются повышенные требования в части подробности атрибутирования объектов, действий и адресации;
• могут не иметь прямо назначенного владельца процесса, но обязаны иметь ответственного за правильность работы по данной цепочке работ;
• в разных информационных системах могут действовать разные, взаимодействующие или повторяющиеся процессы;
• часто требуют интеграционных решений и/или импорта/экспорта данных из одной информационной системы в другую.
Таким образом в организации можно выделить четыре вида объектов, которые можно называть бизнес-процессами. Каждый вид объектов имеет свои особенности и предъявляет свои требования к моделированию, автоматизации и управлению.

1. Бизнес-процессы управления, - описывают управление крупными бизнес-объектами с помощью вертикальных информационных потоков и необходимы для поддержания системы управления (планирование, отчетность и аналитика для поддержки принятия управленческих решений).
2. Бизнес-процессы – технологии, - описывают уникальные технологические цепочки, в которых работают конкретные участники и, иногда могут быть автоматизированы с помощью цепочек workflow или docflow.
3. Бизнес-процессы – процедуры, - по ролевой модели описывают повторяющиеся в различных местах однотипные экземпляры одной процедуры. Этот вид процессов также иногда можно автоматизировать.
4. Исполняемые бизнес-процессы – бизнес-процессы самого нижнего уровня автоматизации, используемые для реализации функционала продуктов класса ERP или Документооборота. Подлежат описанию и автоматизации на 100% и являются самыми трудоемкими для автоматизации. Именно автоматизация их переноса из графического вида, понятного сотрудникам и бизнес-аналитикам, в исполняемый вид (BPMN, XPDL), который понятен программистам-имплементаторам, является наиболее трудоемкой частью любого IT-проекта.

Список литературы
1. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов, Пер с англ.С-Пб, Символ-Плюс, 2008
2. Гради Буч Объектно-ориентированный анализ и проектирование с примерами приложений, 3 издание, : Пер с англ. М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2008 г.