Библиотека

Допустим, в один прекрасный день Собственник или Директор (буду дальше называть их Заказчиками описания) за столом переговоров приняли волевое решение, что отныне Компания будет работать согласно четким бизнес-процессам. А это значит, что пора запускать проект по их описанию и внедрению.

В начале моей практики был проект, в котором инициатором описания был не Собственник или Директор компании, а один из линейных руководителей. Надо ли говорить, что эта затея с треском провалилась. Почему? А вот и первые ошибки:

1) Бизнес-консультант должен быть подчинен только лишь и непосредственно Генеральному директору. Иначе как добиться полной объективности и беспристрастности в оценках?

2) Бизнес-консультант должен находиться на более высоком уровне управления, чем руководители подразделений, которым предстоит внедрять бизнес-процессы в своих отделах. Причина проста – если на стадии описания процессов руководители еще пытаются живо участвовать и делиться опытом, то когда приходит пора внедрять написанное – начинается тихий саботаж. Всегда. Не потому, что люди «не те», а по вполне естественной причине: не хочется перекраивать вроде бы сложившийся уклад, тратить время и силы, и вообще – ну работало же оно раньше! И на этом этапе необходимо жесткое вмешательство бизнес-консультанта, наделенного соответствующими полномочиями.

3) В самом начале запуска проекта описания бизнес-процессов необходимо поставить цели и задачи, определенные руководителем предприятия – владельцем всех процессов. Ни в коем случае нельзя «собирать конструктор» из задач, определенных руководителями подразделений. Естественным образом построится разрозненная картина, и набор стратегических целей компании так и не определится. Главный принцип стратегии – на чистом листе наметить путь развития предприятия и его глобальные цели, и подстраивать задачи подразделений под эту линию.

Моя рекомендация консультантам, определившим признаки наличия этих ошибок на этапе обсуждения проекта: не связываться с ним, так как в большинстве случаев бизнес-процессы описываются, но не внедряются на практике, и с их помощью не достигаются стратегические задачи собственников Компании. А это ставит под удар работу над проектом и грозит консультанту потерей работы.

Все мы прекрасно знаем, что описание бизнес-процессов - это сложный процесс (какая тавтология получилась), который затрагивает не только сухую регламентную сторону вопроса, но и управленческую и психологическую. И процесс этот не всегда такой радужный, как об этом пишут учебники и рассказывают улыбчивые консультанты. Перед вами будут возникать проблемы разной степени тяжести. И здесь самое главное – перед запуском проекта по описанию бизнес-процессов Заказчику и Консультанту необходимо принять некоторые важные решения, без которых проект будет однозначно провален, либо затянут по срокам.

Решение первое.

Решаем, зачем это описание нам (нам – это в первую очередь Заказчику) вообще нужно? Целеполагание - самый важный этап в описании бизнес-процессов. Почему это важно? Любая работа стоит денег. Причем денег не только за работу Консультанта, но и на внедрение улучшений, оборудование и программное обеспечение. Да даже на ручку с блокнотом, где консультанты набрасывают все, что услышали.

Перед тем как приступить к работе, я всегда спрашиваю у Заказчиков: «Зачем вам это нужно? Что именно должно случиться, когда мы построим нашу систему процессов?». Когда в ответ я слышу нечто вроде «я услышал, что существуют эдакие «бизнес-процессы» и понял, что мне это нужно (зачем? – ну… нужно!)», то моя задача предупредить о том, что с таким подходом в итоге получится лишь стопка регламентов. Да-да, именно тех красиво распечатанных и размашисто подписанных объемистых документов, которые в лучшем случае будут лежать в столе у Руководителя. Деньги будут потрачены зря. Прежде чем начать работу, я подробно рассказываю и показываю, что же такое вообще бизнес-процессы, какие стандартные проблемы они решают, как именно они могут помочь в ведении бизнеса, и что в итоге может получиться.

В моем первом проекте, о котором я говорила в начале этой статьи, не было конкретной цели. Вернее, она как бы была, но звучала примерно так: «У нас 28 магазинов, сделай что-нибудь!» и была поставлена не Владельцем всех процессов, а одним из линейных руководителей. В ходе работы выяснилось, что нужно было просто-напросто стандартизировать работу магазинов и чуть-чуть поучаствовать в автоматизации. Хотя мой руководитель хотел, чтобы я участвовала в описании глобальных процессов, например процессов развития и закупки. Они были никак не регламентированы, но каким-то образом управляемы. Их описание должен был инициировать и контролировать Владелец всех процессов, а не менеджер среднего звена.

Нужно ли говорить, что когда был пройден оптимистичный этап описания и наступил «час Х» внедрения, карточный домик рассыпался?

На этом проекте нужно было поступить так:
Во-первых, настоять на договоренностях лично с Собственником или Директором. Это бы решило две проблемы: цели проекта по описанию бизнес-процессов обозначил бы лично человек, принимающий окончательные решения, и вопросы проекта решались бы быстро и без искажения заинтересованными лицами.
Во-вторых, если Заказчик не смог бы сам четко сформулировать цель, то можно было бы предложить несколько стандартных целей на выбор и дать время на размышления.

Решение второе.

Заказчик и Консультант должны оценить, сколько весь процесс описания и внедрения потребует лично от Заказчика времени. Это крайне важно для корректного процесса утверждения и подведения итогов по результатам описания бизнес-процессов.

Лично я неоднократно сталкивалась с тем, что не все Заказчики описания готовы выделять РЕГУЛЯРНО и СИСТЕМАТИЧЕСКИ время для утверждения и согласования регламентов бизнес-процессов. Описанные регламенты неделями лежали на подписи у Директоров, у которых физически не хватало времени рассмотреть сделанную работу. И так неделя за неделей, и как я ни старалась забрать с подписи документы, мне это не удавалось. Они просто не подписывались. Логично – как подписывать нерассмотренный документ? А когда его рассматривать-то, тут же работа кипит, проекты горят, клиенты звонят… завтра посмотрим.

Естественно, в какой-то определенный момент Заказчик обнаруживает, что регламентов-то утвержденных нет! Работа сделана не в срок…и, несомненно, дело нужное и важное, НО… есть большое НО. Итог все равно печален: Заказчик делает грустные глаза и объясняет Консультанту, что «пока в его работе не нуждаются, ибо времени нет». Время Консультанта потрачено зря, проект не реализован, плюса в деловой репутации нет, и в некоторых случаях ожидаемых денег тоже нет.

Так вот, если Заказчик не готов регулярно выделять время на обсуждение бизнес-процессов, то я считаю, что и затеваться с проектом не стоит, потому что это будет пустая трата времени и денег.

Решение третье.

Заказчик и Консультант должны определить и оценить, какие существуют риски для благосостояния Компании от описания и внедрения бизнес-процессов, и какие трудности могут возникнуть, а так же определить пути решения основных предполагаемых проблем.

Заказчикам не надо обольщаться своей уникальностью в этом вопросе: трудности по большей части типовые. Это сопротивление персонала, в том числе и руководящего (по различным причинам), нехватка времени у сотрудников для описания бизнес-процессов, неактуальность регламентов по прошествии времени, излишняя бюрократизация работы и т.д.

По этому поводу со всей ответственностью заявляю: все преодолимо, было бы желание. И бояться их не надо. На начальном этапе надо просто смириться с их наличием и определить, что именно Консультант может делать, чтобы их преодолеть и никого при этом сильно не обидеть. А, самое главное, готов ли Заказчик преодолевать эти трудности вместе с Консультантом?

Самый весомый риск, с которым я сталкивалась за все время работы, это потеря компанией «золотых кадров», которые просто не уживались в новой стройной и прозрачной системе. Утечка сотрудников, проработавших в компании долгое (или относительно долгое) время, может всерьез обеспокоить даже самого жесткого руководителя.

Здесь Заказчику нужно задать себе вопрос: а настолько ли ценен кадр, который не хочет вместе с компанией жить по-новому, чтобы в конечном итоге увеличить прибыль? Готов ли Заказчик к таким жестким решениям? Особенно учитывая, что ему придется принимать их из-за такой, по мнению сотрудников мелочи, как регламентация их работы.

И если Заказчик не готов вместе с Консультантом бороться с трудностями, которые возникают в ходе описания, и не готов в случае необходимости расставаться с сотрудниками, не желающими меняться, а лишь саботирующими работу, то Консультанту стоит принять решение - а стоит ли вообще начинать процесс внедрения с этим Заказчиком. Заказчику, в свою очередь, необходимо задать себе вопросы: «стоит ли оно того?» и «есть ли смысл вообще начинать эту работу?».

В моей практике был случай, когда Заказчик не был готов расставаться с одним из сотрудников. Сотрудник был третьим лицом в Компании после Директора. В его должностные обязанности входил в том числе контроль остатков товара в магазинах и проведение инвентаризаций.

Работал этот человек с момента основания Компании и был в прекрасных отношениях с Директором. Однако по итогам наблюдения выяснилось, что существует практика второго пересчета во время инвентаризации и подведения ее итогов в течение недели после завершения. Такой подход позволял сотрудникам «играть» с остатками сколь угодно долго и в абсолютно неконтролируемых размерах. В итоге ситуация с остатками стала критической. Из магазинов выносили все, причем зачастую случаи краж дорогих товаров и денег просто замалчивались перед руководством как Сотрудником, о котором идет речь, так и смежными службами. К сожалению, итог этой розничной сети печален: она обанкротилась и была перепродана другой сетевой компании. Конечно, ситуация с остатками товара не самая критичная, которая повлияла на процесс слияния, но она дала возможность сотрудникам почувствовать свою безнаказанность. А все мы понимаем, что это лишь верхушка айсберга, и именно из таких ситуаций и складывается картина успешного или провального бизнеса.

Решение четвертое.

Заказчик и Консультант должны определить, в какой именно роли Консультант будет выступать в проекте описания бизнес-процессов. Есть два типовых подхода - консультант со стороны и штатный сотрудник.
Рассмотрим случай, когда руководство Компании принимает решение пригласить независимого консультанта. Приезжают люди с корректными деловыми улыбками, в представительных костюмах, что-то выясняют, потом что-то пишут, потом что-то говорят и рраз! все готово.

Похожим образом все происходит, когда есть штатный консультант. Заказчики советуются между собой и решают: «а давайте наймем кого-нибудь, кто нам все-все опишет?». В штат компании приходит человек, некоторое время собирает всю информацию, описывает что-то, возможно, проводит какие-то совещания и круглые столы. И потом через какое-то время рраз! и снова все готово.

Мое мнение об этих путях таково:
Первый вариант эффективен, быстр, но реализация его весьма дорогостояща, и, как на странно, временна. Конечно же, первая итерация их работы будет безупречна, профессиональна и оптимистична. Но нужно учесть, что любая компания – это живой организм, и изменения в ней происходят достаточно часто. Каждый раз вызывать спецотряд по изменениям или проверке (если Компания не подлежит обязательному внешнему аудиту, где спецотряд – это ежегодная норма) крайне накладно.

Штатный специалист – это тоже прекрасно. Специально обученный человек придет, все изучит, опишет и начнет процесс внедрения. Одна проблема - специалистов, специализирующихся именно на оптимизации бизнеса, мягко говоря, мало. А если есть, то дорогие. Или эти специалисты заточены на ISO, где законность ставится превыше всего. А мы все же живем в России, где приходится руководствоваться в первую очередь здравым смыслом (да простят меня читатели за откровенность).

Либо такие специалисты специализируются на IT, и их задача – подготовка к автоматизации любыми средствами без оглядки на выгодность бизнесу в целом. И пока этот специалист адаптируется в Компании, пройдет масса времени. Смею заметить, весьма высокооплачиваемого времени.

На мой взгляд, достаточно эффективная система, особенно для малого и среднего бизнеса - это симбиоз Консультантов и Руководителей. Это тот самый путь, когда специалисты со стороны обучают ваших Руководителей правильно описывать процессы и на начальных этапах контролируют их работу. Связь двусторонняя - штатные специалисты также прибегают к помощи консультантов в сложных вопросах.

Почему это эффективно?
Потому что, во-первых, Руководители компании должны уметь строить работу своего подразделения в соответствии с пожеланиями собственника. Им дали инструмент – это регламенты бизнес-процессов. И если Руководителей, которые по природе своей в основном умные люди, правильно обучить этой системе, то риск расхождений и отставания изменений можно сократить в разы.
Во-вторых, это дешевле, чем нанимать кого-то в штат или нанимать консультантов, которые сделают всю работу за сотрудников.
В-третьих, сами Руководители и исполнители будут видеть результаты своей работы и наблюдать, как от их действий меняется жизнь Компании.
В-четвертых, во время дебатов по поводу регламентов Руководители должны научиться договариваться. Придется научиться.

Тут встает два вопроса: кто и как именно будет контролировать в этой системе исполнение регламентов?
Контролировать это можно с помощью качественной автоматизации работ в учетных системах. С помощью учетных систем можно отслеживать статистические показатели по процессам и оперативно определять все ли идет по намеченному плану. Также необходимо привязать эти показатели к мотивации, прежде всего, самих Руководителей.

Кто же должен контролировать исполнение регламентов?
На малом или среднем предприятии Руководителям и Заказчику нужно с самого начала договориться, кто именно будет это делать.
Во-первых, я считаю, что если Руководители будут реально вкладывать свой труд в работу по описанию бизнес-процессов, и при этом регламенты не будут работать – это, как минимум, обидно. А когда нарушения будут влиять на мотивацию, то это обидно вдвойне. Следовательно, руководители будут весьма ревностно и очень ответственно относиться к показателям.
Во-вторых, если сами Руководители не хотят контролировать исполнение регламентов, то можно дать эту работу в компетенцию Помощнику руководителя. Обычно это самое независимое лицо в Компании, которое всегда в курсе всех дел. И я думаю, что именно эта функция способна удовлетворить потребность в независимом контроле за исполнением регламентов бизнес-процессов.
Конечно, описанный способ больше подходит для малого и среднего бизнеса. Крупным предприятиям из-за большого объема работ гораздо эффективнее нанимать своих консультантов для описания бизнес-процессов и контроля исполнения регламентов.

В итоге этой статьи хочу сказать своим читателям:

Если Заказчик в принципе не готов к переменам (иногда существенным) в своей Компании, то работа по описанию и внедрению системы бизнес-процессов будет для него тяжким бременем. Заказчик должен четко осознавать и принимать тот факт, что человек со стороны, пришедший в его Компанию, может не разделять взгляд Заказчика и/или линейных руководителей на ведение бизнеса. Возможны разногласия и расхождения в мнениях, иногда существенные и принципиальные. Важно это принять к сведению и использовать в интересах бизнеса.

Ильченко Ольга,
Бизнес-аналитик