Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Directum ECM

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

25.03.2011 00:08
  от автора
  Репин

Как процессы создают ценность?

Оценки за материал: 5.00 (3)

Как организации создают ценность и какова в этом роль процессов – постоянные вопросы, волнующие многие компании. Самое главное – существует тесная связь между процессами и созданием ценности, а потому процессы так важны для организации.

Перевод статьи Пола Хармона (www.BPTrends.com) специально для портала FineXpert.ru по заказу В.В.Репина.
Как процессы создают ценность? [1]

Как организации создают ценность и какова в этом роль процессов – постоянные вопросы, волнующие многие компании. Самое главное – существует тесная связь между процессами и созданием ценности, а потому процессы так важны для организации. В этой статье мне хотелось бы вкратце познакомить читателей со своим обновленным представлением о том, как процессы создают ценность.

Цепочка создания ценности

Одним из основных событий в эволюции современного процессного мышления стало издание в 1985 году книги Майкла Портера «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage), в которой было представлено понятие цепочки создания ценности [2] (Рис. 1). Цепочка создания ценности – главный процесс организации. Она описывает все виды деятельности, осуществляемые организацией для производства продукта. Руководитель компании может сложить все затраты на производство продукта, вычесть их из дохода, полученного от его продажи и определить рентабельность линейки продуктов.



Ключевая идея, связанная с моделью цепочки создания ценности, отображенной на рис. 1, заключается в различии между базовыми процессами, размещенными вдоль основания рисунка, и поддерживающими процессами, расположенными над ними [3].

Специалисты в области бережливого производства слишком часто концентрируются на ней и выделяют среди деятельности, образующей процессы:
1) деятельность по созданию добавленной ценности;
2) деятельность, которая не добавляет ценности, но при этом необходима (муда 1);
3) деятельность, которая не добавляет ценности и не является необходимой (муда 2).

Хороший пример муда 1 – финансовая отчетность. Эта деятельность ничего не привносит в конечный продукт с точки зрения потребителей, но при этом она необходима, поскольку позволяет руководству эффективно управлять компанией и выполнять налоговые требования. Таким образом, в соответствии с методологией бережливого производства мы осуществляем деятельность для создания продукта/услуги, добавляющих ценность. Мы предпринимаем некоторую деятельность, потому что она «необходима», хотя и влечет за собой накладные расходы (муда 1), а иногда и такую деятельность, которая на самом деле нам не нужна (муда 2). В ходе совершенствования процессов ненужная деятельность (муда 2) должна устраняться при ее обнаружении.

Вторая идея, непосредственно связанная с понятием цепочки создания ценности Портера, заключается в том, что существует последовательность видов деятельности, каждый из которых добавляет постепенно возрастающее значение ценности. Представьте себе производителя ноутбуков. Входы от поставщика могут включать микросхемы, экраны, клавиатуры и алюминиевые формованные каркасы для корпусов. Микросхемы, соединенные друг с другом на материнской плате, представляют большую ценность, чем изолированные. Материнская плата, вставленная в корпус и присоединенная к экрану, в свою очередь, добавляет большую ценность. Аналогично продукт становится еще более ценным, когда клавиатура присоединена к корпусу и материнской плате. Каждый вид деятельности преобразовывает что-то не очень ценное для конечного потребителя, в то, что он желает приобрести. Любой может представить себе цепочку создания ценности, состоящую из процессов, каждый из которых, в свою очередь, образован из видов деятельности. Любая деятельность преобразовывает используемый материал, добавляя ему ценность и делая его выход таким, каким ожидает конечный потребитель.

На раннем этапе процессной работы в основном анализировались производственные операции. В некотором смысле концепция цепочки создания ценности Портера разрабатывалась для описания производственной компании – компании, производящей продукт, который может быть продан потребителю. Бегло взглянув на модель Портера, можно предположить, что концепция цепочки создания ценности проста и линейна. Но если присмотреться внимательно, то станет ясно, что это не так. Но давайте пока оставим цепочку Портера и рассмотрим другие понятия ценности.

Предложение ценности покупателю

Другой ход мысли, с которым познакомится тот, кто изучает понятие ценности процесса, представлен понятием «предложение ценности покупателю». Этот термин настолько обычен для маркетинговой литературы, что сейчас трудно сказать, откуда он произошел. Суть идеи заключается в том, что продукт или услуга должны решать проблему покупателя. Если ему нужно средство передвижения, то варианты включают мотоциклы, автобусы, поезда, самолеты и автомобили. Если потребность покупателя определена точнее, то и оптимальное решение становится более четким. Покупатель хочет передвигаться по городу, иногда отвозить семью на пляж или детей в школу и лыжные походы. Покупатель предпочитает потратить не слишком много денег на транспортное средство, мечтает пользоваться им как можно дольше и выбирает красный цвет. Становится очевидным, что любой из маленьких, хорошо укомплектованных красных автомобилей сможет решить его проблему.

Понятие «предложение ценности покупателю» более гибкое, чем понятие «цепочка создания ценности» в его традиционном понимании, потому что делает акцент на том, что у покупателя может быть множество требований, но при этом он хочет найти одно оптимальное решение. Речь идет не о продукте как таковом, а его применении потребителем и желании потребителя. В сущности предложение ценности покупателю описывает ряд преимуществ и обращает внимание на то, что у каждого существует свое представление о ценности, и что ценность определяется только исходя из мнения потребителя [4].

Компания может гордиться собой, создав самый лучший механизм для решения определенной задачи, но она не предлагает ничего ценного, если не существует покупателей, которые хотят приобрести его. Компании разрабатывают и создают продукты, а покупатели определяют их ценность.

Корпоративные цели и потребительская ценность

Большинство наиболее интересных работ, развивающих понятия «цепочка создания ценности», «корпоративные цели» и «предложение ценности», были выполнены Капланом и Нортоном в ходе создания сбалансированной системы показателей. Мы вернемся к этому после того, как более детально обсудим процессы.

Современная теория ценности процессов


До сих пор мы говорили об исторических корнях понятия «ценность процессов». При этом мы заметили, что большинство ранних концепций были разработаны для производственных организаций и нуждаются в изменениях для компаний, специализирующихся на предоставлении услуг. Какие же требования предъявляются к современной теории ценности процессов?
• Во-первых, она должна быть связана с тем фактом, что современные процессы, особенно процессы обслуживания, взаимодействуют с потребителями по разнообразным поводам. Одни пытаются определить, каковы затраты на производство продукта, другие – на предоставление услуги в целом, а третьи хотят подсчитать затраты и определить ценность, созданную каждым взаимодействием между потребителем и поставщиком.
• Во-вторых, мы должны решить, мониторинг какого количества заинтересованных сторон мы хотим провести. Очевидно, что мы можем осуществить мониторинг ценности процессов с точки зрения потребителя. Для этой цели Портер и разработал свой подход. Однако все чаще признается, что нужно проводить мониторинг ценности, которую создают процессы для множества заинтересованных сторон. В то же время очевидно, что потребитель является ключевой заинтересованной стороной – если вы не можете произвести то, что оценит покупатель, у вас нет процессов, которые дорогого стоят. Аналогично, если вы не можете обеспечить ожидаемый уровень обслуживания, потому что не способны найти и удержать ключевых сотрудников, у вас нет процессов, создающих высокую ценность. Точно так же вы не сможете предоставить услугу, которую оценит покупатель, если государственные органы закроют вашу компанию, потому что она нарушила природоохранное законодательство. Любая современная модель оценки процесса должна разрабатываться для мониторинга того, как создается ценность для множества заинтересованных сторон.
• В-третьих, нам нужна модель, которая определяет, как внутренние подпроцессы или деятельность создают ценность. Без модели такого типа мы не можем решить, какие подпроцессы должны быть поддержаны, какие перепроектированы, а какие – устранены.

Пример

Давайте рассмотрим пример, иллюстрирующий все вышесказанное. Представьте, что вас приняли на работу в компанию, предоставляющую услуги по аренде автомобилей, и поставили перед вами задачу помочь усовершенствовать этот процесс. Начнем с построения диаграммы (рис. 2).



Предоставление автомобилей в аренду – основной подпроцесс, фактически не представляющий цепочку создания ценности, но для нашей дискуссии он будет использован в ее качестве. Какова же ценность, создаваемая компанией, сдающей в аренду автомобили, исходя из информации, отображенной на рис. 2?
Очевидно, что предложение ценности будет состоять в обеспечении потребителей автомобилями по приемлемой стоимости в отдельно взятом месте. С точки зрения потребителя мы решаем проблему получения транспортного средства в конкретное время в определенном месте.

Однако перед тем как проследить это движение, давайте сделаем шаг назад и спросим: «Каковы заинтересованные стороны в процессе предоставления автомобилей в аренду? Кого беспокоит существование этого процесса? Кто будет расстроен, если процесс предоставления автомобилей в аренду прекратит свое существование? На рис. 3 изображена диаграмма со всеми заинтересованными сторонами. Ее создал консультант, работающий с группой сотрудников, которые занимались процессным подходом в компании, предоставляющей услуги по аренде автомобилей.



Каждая заинтересованная сторона получает что-то от процесса, и большинство из них что-то привносит в процесс. Каждая из этих сторон будет недовольна по разным причинам, если процесс прекратит функционировать, ведь она оценивает процесс по-разному исходя из собственных соображений. Любая эффективная модель создания ценности должна принимать во внимание ценность, создаваемую для каждой из этих сторон.

Внутренние процессы и потребители

На рис. 4 продемонстрированы четыре базовых подпроцесса, преобразующих сырье в продукт, который ожидает клиент компании. Также на нем изображены два небазовых процесса – процесс управления, получающий данные из базового процесса С, и поддерживающий процесс, который обеспечивает ресурс, необходимый для функционирования базового процесса С.

С процессно-ориентированной точки зрения, это процессы, находящиеся внутри процессов, которые, в свою очередь, находятся внутри других процессов и т.д. Таким образом, цепочка создания ценностей (процесс), выделенная желтым цветом на рис. 4, является «клиентом» компании, обеспечивающей сырьем.
Аналогично выход цепочки создания ценности отдан потребителю. Потребитель цепочки создания ценности необязательно может быть конечным потребителем; как вариант, это дистрибьютор, который складирует продукцию, а затем поставляет ее в розничную торговлю, через которую она продается конечному потребителю.

Однако дело в том, что на каждом уровне анализа, который мы детализировали, объект, получающий выход процесса, – это потребитель процесса [5]. На рис. 4 базовый процесс С является «внутренним потребителем» базового процесса В. Аналогично базовый процесс С – «внутренний потребитель» поддерживающего процесса. В то же время существует процесс управления, являющийся «внутренним потребителем» базового процесса С.



Следуя концепции цепочки создания ценности, мы рассматриваем компанию, концентрируясь на потребителях цепочки, которые являются ее непосредственными клиентами. В то же время, если рассматриваемая компания находится внутри цепочки поставок множества компаний, ее клиент может быть дистрибьютором, как мы предполагали ранее. Если бы мы сконцентрировались на полной цепочке поставок (которую Портер назвал системой ценности [6]), то обязательно захотели бы выявить конечного потребителя. Но если мы фокусируемся на отдельной компании внутри цепочки создания ценности, мы в первую очередь обращаем внимание на ее непосредственного внешнего потребителя.

Если мы посмотрим внутрь цепочки создания ценности, изображенной на рис. 4, то увидим, что каждый подпроцесс (или «внутренний процесс») имеет собственного «поставщика» и «непосредственного потребителя», которые будут представлять другие процессы. Каждый из этих процессов, выступая в роли потребителя, должен определять, какие входы имеют ценность. Незавершенные или выполненные с опозданием процессы обладают низкой ценностью, в то время как осуществленные вовремя и полностью имеют ценность для рассматриваемых процессов. Аналогично выходы каждого процесса должны иметь ценность для того, кто их получает.

Теперь давайте сделаем шаг назад и немного шире посмотрим на отношения между внутренними потоками и внешними заинтересованными сторонами. На рис. 5 мы изобразили цепочку создания ценности и разнообразие внутренних процессов. Некоторые из них являются базовыми процессами (их контуры выделены жирным шрифтом), преобразующими сырье в готовую продукцию или услуги для основных клиентов компании.



Другие процессы обеспечивают функции управления или поддержки. Процессы регистрации данных и предоставления финансовой отчетности, например, снабжают информацией руководство и менеджеров процессов для использования в управлении процессами, а также акционеров и всех, кто инвестирует средства в проект, государственных чиновников и налоговые органы. Аналогично некоторые процессы предоставления финансовой отчетности генерируют выплаты поставщикам, руководителям и сотрудникам [7].

Каждая из шести заинтересованных сторон, изображенных за пределами цепочки создания ценности, а также внутренние заинтересованные стороны, такие как руководители и сотрудники, не безразличны к успеху процесса, и нам нужно будет создать «предложение ценности» для каждой из этих сторон. Предложение ценности покупателю имеет большую значимость, но существование компании также зависит от предложений ценности другим заинтересованным сторонам.

Несложно представить поток, проходящий от сырья через базовые процессы к основному клиенту компании. Каждый из базовых процессов будет добавлять ценность получающимся в результате продукту или услуге с точки зрения потребителя.

Также мы можем выявить потоки от отдельно взятых базовых процессов через процессы управления или поддержки к другим заинтересованным сторонам. Каждый процесс в этих потоках будет увеличивать значимость предложения ценности заинтересованной стороне. Таким образом, базовый процесс может включать деятельность по сбору данных, необходимых для процесса предоставления финансовой отчетности, что, в свою очередь, снабжает данными процесс подготовки финансовых отчетов и вносит вклад в создание документов, имеющих ценность для руководства, проводящего мониторинг эффективности компании, государственных чиновников и налоговых органов, а также для акционеров и банков, выполняющих мониторинг эффективности организаций. Каждый вид деятельности, приходящийся на любой из этих потоков и добавляющий ему ценность, необходим для успеха организации и цепочки создания ценности. Таким образом, процессы, выделенные зеленым цветом, добавляют ценность для акционеров и банков.

Давайте еще раз обратимся к анализу на основе методики бережливого производства, разграничивающий процессы, добавляющие ценность, и муда 1 («необходимые процессы»). В определенном смысле все процессы добавляют ценность. Одни – для конечного потребителя, другие – для ключевых заинтересованных сторон. Предоставление финансовой отчетности – это не только «необходимый» процесс, но и процесс, добавляющий ценность для руководства, акционеров и государственных налоговых органов. Эти заинтересованные стороны важны для организации, и поэтому процессы добавляют реальную, хотя и не потребительскую ценность. Одновременно любой процесс, который не добавляет ценность для любой заинтересованной стороны, не является необходимым процессом, и его нужно устранить. Это ключевое представление, связанное с подходом заинтересованной стороны к процессному анализу.

Как работают процессы

Теперь давайте посмотрим на BPMN-диаграмму процесса аренды автомобилей (рис. 6). Диаграмма с дорожками (Swim Lane-диаграмма) в верхней части отражает деятельность потребителя, в центре желтым цветом выделен процесс аренды автомобиля, и внизу на собственной дорожке изображен поддерживающий процесс.



Первая важная деталь, на которую нужно обратить внимание, – насколько эффективно диаграмма с дорожками может представить процесс обслуживания. В отличие от стрелки, используемой для потока создания ценности, диаграмма не предполагает, что процесс производит один продукт. Вместо этого благодаря расположению дорожки потребителя вверху диаграммы и демонстрации, как процесс аренды автомобиля взаимодействует с процессом потребителя, каждый может сразу увидеть все точки взаимодействия между ними. Вероятно, это взгляд на процесс аренды автомобиля верхнего уровня, выявляющий четыре точки взаимодействия процесса и потребителя.

В процессе обслуживания продуктом является услуга. Таким образом, каждое взаимодействие – это часть целого продукта и шанс либо угодить потребителю, либо заставить его пожалеть о том, что он имеет дело с данной компанией. При этом не оценивается отдельно взятый продукт, как в случае определения качества готового изделия по единицам выборки, сходящим с конвейера. Одни оценивают каждое взаимодействие для определения качества предоставленной услуги, другие могут возразить, что оценка взаимодействий между людьми может быть субъективной, но в любом случае она приветствуется в сфере обслуживания. Взаимодействия между людьми могут быть оценены, но для этого потребуется немного больше усилий [8].

Даже бегло взглянув на рис. 6, можно проследить как минимум четыре взаимодействия с потребителями, мониторинг которых мы хотим осуществить при определении, каким образом потребитель способен оценить обслуживание, предоставляемое компанией, сдающей в аренду автомобили. Мы можем подробно рассмотреть каждое взаимодействие и определить конкретные шаги, подготавливающие и приводящие к нему. Например, таким образом мы можем оценить подпроцесс возврата автомобиля. Как долго он длится? Где в это время ожидает клиент? Что он должен делать? Что происходит, если клиент убегает, опаздывая на самолет? Множество этапов и формулировок определяют, остался ли потребитель с ощущением, что подпроцесс возврата автомобиля был эффективным и приятным или, наоборот, затянувшимся и безрадостным.

Несмотря на то что мы не пытались отразить их на этой диаграмме, кому-то нужно проследить границы между процессом, находящимся в пределах рассматриваемой области, и заинтересованными сторонами. Для этого мы изобразили одного бизнес-партнера – организацию, выпускающую кредитные карты, с которой сотрудничала компания, предоставляющая услуги по аренде автомобилей. Последняя осуществляла платежные операции по кредитным картам и надеялась на эффективное обслуживание со стороны их обработчика – каждый из них создавал ценность друг для друга. Аналогично мы могли бы отразить государственные органы и выплаты налогов на сделки аренды или денежный поток от этого процесса к другим и, в конце концов, к владельцу франшизы.

Наконец, рис. 6 поможет нам изучить еще один аспект ценности – создание ценности внутренними процессами или деятельностью. Например, мы хотим узнать, как техосмотр автомобиля вносит свой вклад в процесс его аренды. В этом случае мы должны идти от обратного – от конечной ценности, доставленной конечному потребителю. Человек, арендующий автомобиль, рассчитывает получить на стоянке чистую машину в хорошем техническом состоянии. Если он придет, и ему предложат машину, у которой не работают стеклоподъемники из-за неисправности в электронике, он вряд ли этому обрадуется. Если ему предложат автомобиль с более серьезным дефектом, не выявленным на техосмотре, или плохо вымытый – значит процессы, от которых мы ожидали добавленной ценности, не справились с этой задачей. И, само собой разумеется, если регистрирующий возврат автомобилей администратор отметил, что при последнем возврате не работал стеклоподъемник, и эта информация, не появилась в соответствующей базе данных и на нее не обратили внимания во время техосмотра, очевидно, что поддерживающий IT-процесс не добавил ценность, которую от него ожидали.

Сбалансированная система показателей и анализ процесса создания ценности

Теперь давайте вернемся к понятию системы показателей, отслеживающей множество возможных видов ценности и позволяющей нам их согласовывать. Существует много разных способов, с помощью которых мы можем отследить все виды ценностей, выявленных к настоящему времени. Очень популярен подход, который впервые определили Роберт Каплан и Дэвид Нортон в статье The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, опубликованной в журнале Harvard Business Review в январе-феврале 1992 года. Затем этот подход был развит и дополнен в ряде книг. По сути Каплан и Нортон утверждают, что финансовые показатели слишком узкие. Как в случае с процессом аренды автомобилей, стоимость машины – это только один аспект конечной ценности, которую процесс создает для потребителя. Местонахождение компании, оказывающей услуги по аренде автомобилей, эффективность обслуживания, качество предлагаемой машины, доброжелательное отношение персонала и общая стоимость услуг – это те факторы, которые рассматривает клиент, принимая решение, будет ли он пользоваться услугами этой компании в дальнейшем.

Нортон и Каплан рассматривают четыре основных категории факторов, которые нужно учитывать: финансы, потребители, внутренние процессы, инновации и обучение. Другие предпочитают системы показателей с иными категориями, третьи разбивают все категории на 6-8 подгрупп. Но для наших целей наиболее подходящей является методика Каплана и Нортона. Во-первых, она отличается от подхода, заключенного в исходной модели цепочки создания ценности Портера, – его суть в том, что мы определяем ценность с точки зрения прибыли, которую создаем, или количества единиц продукции, которую мы поставляем.
Во-вторых, категории предлагают факторы, которые могут выходить за пределы проблем, волнующих конечного потребителя. Благодаря системе показателей мы можем представить проблемы, волнующие не только потребителя, но и акционеров, сотрудников, внешних партнеров, правительственных органов и любой другой заинтересованной стороны, которую нам нужно рассмотреть.

В методологии BPTrends Associates мы начали создавать систему показателей вскоре после того, как провели первоначальный анализ заинтересованных сторон.
Мы задавали им вопросы о том, что для них действительно важно, и что они ценят. Затем мы спрашивали, как можно измерить ценность, ожидаемую каждой заинтересованной стороной, и вносили эти пункты в сбалансированную систему показателей.
Более того, если мы имеем дело с процессом обслуживания, то, вероятно, захотим проследить ценность, которую получает заинтересованная сторона благодаря каждому взаимодействию с цепочкой создания ценности, которую мы анализируем.



Продолжая процессный анализ, мы определяем более специфичные взаимодействия с BPMN-диаграммами, как мы делали ранее, и можем внести добавленные ценность и показатели в систему показателей цепочки создания ценности.

В некотором отношении мы вернулись назад и обосновали все вышесказанное. Каждая организация имеет цели, которые могут быть отражены в организационной системе показателей. Мы выявили ценность, ожидаемую заинтересованными сторонами от процессов, которые, в свою очередь, включены в более крупные процессы и, в конечном итоге, в цепочку создания ценности. Изучая и объединяя собранные показатели, а также определяя ответственность руководителей процессов разных уровней, мы создаем иерархию сбалансированной системы показателей, которая демонстрирует все ценности и показатели, мониторинг которых мы собираемся проводить на каждом уровне процессной работы. На рис. 8 изображено, каким образом мы можем выстроить цепочку создания ценности/показатели процесса/систему оценки эффективности.



Подход, основанный на системе показателей для процессов разных уровней, представляет собой хороший способ фиксировать ценность, которую процессы создают для разных заинтересованных сторон. Также он может продемонстрировать, как уровни подпроцессов и деятельности помогают достигать цели содержащих их процессов. Одновременно системы показателей, использованные в оценке эффективности, помогают убедиться в том, что руководство осведомлено о своих обязательствах добавлять ценность процессам, которыми они управляют.

Краткий итог

С тех пор как практики в области процессного управления впервые попытались определить, как процессы создают ценность, пройден долгий путь. Стало ясно, что это не так просто, как они себе представляли, особенно из-за того, что многие компании перешли от производства продукции к предоставлению услуг.
Обычно взаимодействие потребителя с процессом для получения услуги происходит во многих точках, образующих интерфейс взаимодействия, в котором либо создается ценность для клиента, либо он испытывает разочарование. Эффективный анализ ценности должен рассматривать все точки соприкосновения процесса с потребителем, и то, как каждая из них добавляет конечную ценность, создаваемую процессом для клиента.

Мы также поняли, что конечный потребитель, как бы важен он ни был, представляет только одну заинтересованную сторону, но при эффективном процессе другие заинтересованные стороны тоже получают ценность. Таким образом, нам нужно выявить все точки, в которых процесс взаимодействует не только с потребителем, но и с другими ключевыми заинтересованными сторонами. Любой анализ способов, с помощью которых цепочка создания ценности обеспечивает ценность для множества заинтересованных сторон, обязательно будет определять разные виды ценности и показателей: финансовые; показатели потребительской удовлетворенности, выходов подпроцессов (к примеру, отчеты для государственных чиновников); обучающие, улучшающие процесс или рабочую среду. По сути адекватная модель цепочки создания ценности будет представлять матрицу, включающую определенное количество заинтересованных сторон и описывающую разные типы целей или показателей, чтобы проследить все виды ценности с точки зрения различных заинтересованных сторон (рис. 7).

Часто мы не осознаем, что должны определить, как отдельные внутренние подпроцессы постепенно добавляют ценность конкретным подпроцессам, связанным с потребителем. В идеале каждый подпроцесс должен добавлять дополнительную потребительскую ценность. В реальности некоторые из них это делают, а некоторые – нет. Правильнее сказать, что каждый подпроцесс должен добавлять ценность для определенной заинтересованной стороны, но не все добавляют ценность для конечного потребителя. Некоторые внутренние подпроцессы, например, процесс предоставления финансовой отчетности, добавляют ценность для государственных чиновников, руководства или акционеров, тогда как другие – для бизнес-партнеров. В конце концов процессы, которые не добавляют ценность ни для одной из заинтересованных сторон, должны быть устранены.

Мы разработали перечень различных показателей, которые нужно отслеживать, чтобы определить, как данная цепочка создания ценности соответствует ожиданиям разных заинтересованных сторон. Для этого нам нужен способ продемонстрировать, как подпроцессы добавляют ценность, которая в конечном итоге образует ценность цепочки в целом или отвечает целям и задачам организации, владеющей цепочкой создания ценности. Подходящий вариант – сделать это с помощью средств системы сбалансированных показателей Каплана и Нортона, которая создает иерархию процессов, а не функциональных единиц.

Все, что мы обсудили, не позволяет считать определение ценности, производимой процессом, легкой задачей. Но, бесспорно, она выполнима, и ее решение приводит к глубокому пониманию ценности, создаваемой организационными процессами.

Автор - Пол Хармон – главный редактор сайта www.BPTrends.com и автор книги Business Process Change, 2-е издание (Морган-Кауфман, 2007). Я хочу поблагодарить Роджера Трегера из консалтингового агентства Leonardo Consulting за глубокий анализ статьи, улучшивший ее финальную версию.

Консультационные услуги по описанию и оптимизации цепочек создания ценности компании.

Библиография

[1] Статья представляет собой расширенную версию электронной рассылки информационного бюллетеня, размещенную на сайте www.bptrends.com 25 января 2011 года.
[2] В книге «Конкурентная стратегия» Портер рассматривал ситуацию, когда в компании существовала только одна цепочка создания ценности. Изучив другие его работы, становится понятно: фактически он имел в виду, что у каждой специализации есть отдельная цепочка создания ценности. В сущности и для Портера, и для Хаммера, который в значительной степени опирался на концепцию цепочки создания ценности Портера, цепочка создания ценности производит продукт (или тесно взаимосвязанную группу продуктов) для потребителя или вполне определенного рынка. Крупная корпорация легко может поддерживать множество цепочек создания ценностей. Хаммер предполагал, что в крупной корпорации может быть от одной до 10 цепочек создания ценности в зависимости от того, какие комбинации они образуют.
[3] Практики в области бережливого производства концентрируются на потоках деятельности с момента, когда клиент размещает заказ, до момента, когда продукт доставлен потребителю. Обычно это называется потоком создания ценности. Заметим, что поток создания ценности с точки зрения бережливого производства слегка отличается от последовательности процессов, изображенных вдоль нижней части цепочки создания ценности Портера, потому что он включает «разработку нового продукта». По существу Портер изображает жизненный цикл процесса, операционные подпроцессы, которые начинаются с создания продукта и заканчиваются с завершением процесса. Если изъять «разработку нового продукта» и сконцентрироваться только на подпроцессах, вовлеченных в доставку продукта потребителю в ответ на его запрос, то мы получим поток создания ценности, включающий операции, распределение, обслуживание и маркетинг, а также продажи. В любом случае, концентрируясь только на базовых процессах, практики в области бережливого производства, видимо, теряют из поля зрения другие заинтересованные стороны и классифицируют в качестве муда 1 то, что в реальности является деятельностью, добавляющей ценность для других ключевых заинтересованных сторон цепочки создания ценности в целом.
[4] Для эффективного обсуждения идеи предложения ценности потребителю рекомендуем вам познакомиться со статьей Джеймса Андерсона, Джеймса Наруса и Вутера ван Россума Customer Value Propositions in Business Market, опубликованной в журнале Harvard Business Review в марте 2006 года. Кроме того, советуем обратить внимание на использование этого термина Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в книге «Стратегические карты» ( Strategy Maps, Harvard Business School Press, 2004).
[5] Некоторые теоретики процессного подхода недолюбливают понятия «внутренние потребители» или «процессы как потребители». На самом деле это только вопрос семантики, как, например, кто-то видит, а кто-то считает, что выполнение каждого процесса в цепочке базовых процессов могло быть передано стороннему исполнителю. Нам все равно, какой термин вы будете использовать, – для нас важно понять, что каждый процесс по определению преобразовывает вход в выход и добавляет ценность с точки зрения заинтересованных сторон при каждом таком преобразовании. И что каждый процесс нижнего уровня требует входа с определенными характеристиками, чтобы, в свою очередь, он мог преобразовать его во что-то более ценное для конечного потребителя. Иногда поток создания ценности выявляют так, как изображено на рис. 4, двигаясь от сырья к потребителю; порой предполагают, что каждый вид деятельности или добавляет ценность для конечного выхода (или потока, ведущего к другим заинтересованным сторонам), или не добавляет, и тогда он должен быть устранен. Спор о том, что наполовину выполненная работа не имеет ценности, потому что конечный потребитель ее не купит, прекратится, если принять во внимание следующее: если каждый процесс представлял бы отдельную компанию, тогда решение о покупке наполовину выполненной работы было бы решением процесса нижнего уровня (функционирующего в качестве потребителя процесса верхнего уровня).
[6] В своем комментарии к статье Strategy and the Internet, опубликованной в журнале Harvard Business Review в марте 2001 года, Майкл Портер отметил, что компании часто связывали свои цепочки создания ценности для формирования мультиорганизационных цепочек под названием «системы ценностей». Такие организации, как Совет по системе поставок (Supply Chain Council, SCC), занимают неоднозначную позицию в цепочке поставок. В большинстве случаев те, кто используют SCOR-модель, описывают внутренний процесс для определенной организации, предполагая его подпроцессом цепочки создания ценности. Но в некоторых случаях они описывают процесс цепочки поставок, включающий процессы различных организаций, и в этих случаях они описывают систему ценностей, в которую вовлечены факторы, не рассмотренные в этой статье.
[7] Некоторые теоретики процессного подхода недавно доказывали, что концепция цепочки создания ценности слишком линейна и поэтому лучше рассматривать ее в качестве сети. Мы никогда не представляли цепочку создания ценности в виде линии в узком смысле слова, поэтому нам не очень нравится это предложение. Для тех, кому интересно, предлагаем взглянуть на рис. 5, позволяющий предположить, что цепочка создания ценности при рассмотрении множества заинтересованных сторон представляет собой сеть. Более того, если вы обратитесь к BPMN-диаграмме, изображенной на рис. 6, то увидите, что, даже концентрируясь на базовых процессах и особенно на процессе обслуживания, мы имеем дело с множеством взаимодействий между процессом и потребителем. По существу вместо отдельного потока, ведущего от сырья к продукту, поставляемому дистрибьютору и продаваемому потребителю, как показано на рис. 4, мы получаем множество видов деятельности, которые вносят свой вклад в каждый подпроцесс, в котором сотрудник взаимодействует с потребителем в определенной точке. Например, для завершения процесса «взять машину» один вид деятельности включает перемещение потребителя из аэропорта в компанию, предоставляющую услуги по аренде автомобилей, другой – заполнение заявления и проверку документов, а третий – передачу машины клиенту. Каждый из этих видов деятельности, в свою очередь, предшествует другому. Автобусы в аэропортах должны быть в исправном состоянии и обслуживаться персоналом, системы программного обеспечения должны предоставлять служащим данные о бронировании и о том, как вносить входные данные, распечатывать договора и т.д. Другими словами, каждая точка соприкосновения поддерживается сетью разных видов деятельности, которая подготавливает и поддерживает каждое взаимодействие между сотрудником и клиентом.
[8] Цепочка одного известного отеля требовала, чтобы каждый сотрудник приветствовал клиентов, где бы он их ни встретил. В отеле существовало письменное описание того, где и каким образом должно произноситься это приветствие, а супервайзеры проверяли, чтобы сотрудники осуществляли процедуру правильно, и фиксировали это. Субъективные критерии могут быть оценены – просто потребуется больше усилий, чтобы подобрать эффективный способ коммуникации, а затем измерять и записывать результаты. Но если вы хотите преуспеть в индустрии обслуживания, это имеет ключевое значение.

В прикрепленном файле - оригинал статьи на английском языке.

Прикрепленные файлы

Просматривать прикрепленные файлы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.

Комментарии

Оценки: /
25.03.2011 08:10
  от автора
  Богиня
Огромное спасибо, за статью! Получила ответы на свои «терзающиеся сомнения».
Безусловно, важно создание ценности не только для внешнего конечного потребителя, что в первую очередь важно, но и внутреннего получателя входа. У каждого БП своя ЦСЦ, но важна-ли она для конечного потребителя? Потребителю важен конечный результат.
Например, если взять выпуск периодического издания, что важно для потребителя в первую очередь – информация в издании, далее не менее важно стоимость, отсутствие ошибок, хорошая бумага, переплёт, шрифт, внутреннее оформление, своевременное получение….А для того, чтобы угодить клиенту, для каждого подпроцесса в БП создаются свои ЦСЦ – это и закуп хорошей бумаги по сходной цене, это сбор информации, обработка, корректура, вёрстка, работа дизайнера над оформлением обложки, своевременная сдача в типографию, занесение данных по выполненным работам в программу 1С, производственная калькуляция, оприходование продукта на склад. ….. Если смотреть на ЦСЦ «сверху», то вроде простая. Бумагу купил,заявку получил, отработал, передал, документы оформил. Но, на практике, ЦСЦ поставщика внутри БП очень сложная. Детализация описания ЦСЦ нужна только владельцам входов выходов, для руководителя компании. Вобщем,мой комментарий, это вроде как «правильно-ли, я поняла?».
Почему-то перечитывая материалы по ЦСЦ, у меня было двоякое мнение показывать ЦСЦ только для конечного потребителя, или показать ЦСЦ внутри процессов тоже, а как же должна выглядеть простая ЦСЦ? Информация в статье,кажется всё расставила по местам.
Оценки: /
25.03.2011 09:27
  от автора
  Репин
Привет, Богиня!

Пол Хармон, очевидно, рассматривает ЦСЦ в широком смысле и на любом уровне детализации. Т.е. фактически он уже почти доходит до уровня операционных процессов, выполняемых отдельными сотрудниками. Такой подход возможен, но только количество процессов, которые нужно проверить на "муду" при этом становится просто огромным, а системный взгляд становится невозможным.

Поэтому есть некоторый уровень детализации рассмотрения процессов, при котором это еще "ЦСЦ", а ниже - только операционные процессы, роль которых в создании ценности отследить довольно трудно.

Как там была поговорка при социализме: "Моя руки перед едой ты помогаешь обществу и т.п."? Т.е. предполагалось, что мытье рук (операция самого низкого уровня) "наносит пользу" социальной среде, т.е. добавляет ценность
Оценки: /
25.03.2011 11:17
  от автора
  Богиня
Пол Хармон, очевидно, рассматривает ЦСЦ в широком смысле и на любом уровне детализации. Тогда на каком уровне ЦСЦ играет наиважннейшую роль? Получается,что ЦСЦ есть у всех уровней БП.
Поэтому есть некоторый уровень детализации рассмотрения процессов, при котором это еще "ЦСЦ", а ниже - только операционные процессы, роль которых в создании ценности отследить довольно трудно. Как определить границы ЦСЦ от уровня операционных процессов?
Оценки: 1/
25.03.2011 11:27
  от автора
  Репин
Думаю, что описание процессов на уровне отделов (исполнитель - отдел) еще можно рассматривать в качестве ЦСЦ. Описание процесса на уровне операций, выполняемых сотрудниками, сложно называть ЦСЦ. Впрочем, граница достаточно условна. Вопрос заключается в том, насколько целесообразно анализировать детальный процесс нижнего уровня с точки зрения создания ценности для внешнего клиента и т.п.
Оценки: /
25.03.2011 11:52
  от автора
  Богиня
Думаю, что описание процессов на уровне отделов (исполнитель - отдел) еще можно рассматривать в качестве ЦСЦ. Спасибо!Пожалуй я остановлюсь на уровне отделов. Ниже наверное уже будут операционные процессы,а там ценность только во входах и выходах.
Оценки: /
04.04.2011 00:01
  от автора
  Тябин
Спасибо за статью. Кое что взял для практики.
Оценки: 1/
10.04.2011 13:49
  от автора
  Soulist
Подскажите, а как лучше изобразить цепочки ценности в Business Studio, ведь она не поддерживает нотацию BPMN?
Оценки: /
10.04.2011 21:49
  от автора
  Репин
Пол Хармон не равнодушен к BPMN, очевидно Поэтому кросс-функциональную схему он нарисовал в этой нотации. В Business Studio такую схему легко реализовать в нотации "Процедура".

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений