Бизнес-процессы: современные тенденции
Готовясь к конференции, на которой собираюсь провести «круглый стол» по важным вопросам в сфере управления бизнес-процессами, я инициировал их обсуждение в группе BPTrends Discussion на сайте
LinkedIn.
Как всегда, я был поражен множеством разнообразных ответов и изложенных взглядов. На сегодняшний день (оригинальная статья Business Process Trends опубликована 1 июля 2014 года) в рамках дискуссии оставлено более 100 постов. Их обзор позволил мне составить список из пяти вопросов для «круглого стола». Обсужу вкратце каждый из них.
1) Какой нотации следует обучать молодых практикующих специалистов в области бизнес-процессов?
Этот вопрос вызвал бурные обсуждения. Некоторые считают оптимальной нотацию BPMN. Другие думают, что она чересчур ориентирована на процедуры, и поэтому больше заинтересованы в нотации Case Management (СMMN), поддерживаемой Object Management Group (OMG). Те, кто предпочитает CMMN, часто выбирают также поддерживаемый OMG язык моделирования Value Description Modeling Language (VDML), представляющий собой нотацию очень высокого уровня, разработанную для описания процессов до того момента, когда возможно будет определить, в какой нотации – BPMN или CMNN – лучше всего моделировать отдельно взятый подпроцесс.
Многие обеспокоены тем, что нотация BPMN слишком сложная. Я считаю, что это ошибочное заключение: нужно просто немного расслабиться и использовать те части BPMN, которые отвечают конкретным требованиям. На стадии разработки речь шла о базовой и расширенной (Х-BPMN) моделях нотации. Базовая нотация включала окружности, прямоугольники с закругленными углами, стрелки, ромбы, дорожки и текстовые аннотации. Другими словами, она предлагала основные символы, необходимые рабочей группе для отображения процесса на очень высоком уровне.
Если бизнес-аналитики или IT-разработчики хотели использовать их в дальнейшем для передачи детальной информации, они могли добавлять графические элементы (маркеры) в окружности, ромбы или прямоугольники. Я не знаю, есть ли инструменты, которые до сих пор поддерживают обе нотации, но на ранних этапах существовала пара инструментов моделирования такого рода с возможностью переключаться с одного на другой, чтобы облегчить обсуждение общего потока процесса людям бизнеса и позволить IT-специалистам детально рассмотреть процесс. Нотация BPMN была разработана для того, чтобы обеспечить такое переключение.
Многие консультанты по процессному подходу считают, что будущее за нотацией Case Management, но некоторые рассматривают ее как отвлекающий фактор. Ключевой вопрос:
действительно ли процесс, который не может быть четко определен, является процессом? Приведу классический пример из области здравоохранения, откуда изначально был заимствован термин Case Management «управление кейсами, ведение клиентов, ведение больного». Пациент поступает в реанимацию с предварительным диагнозом «инфаркт». Четко ли определен процесс для рассмотрения его случая? Конечно, это четко определенный процесс верхнего уровня, включающий такие шаги, как «предположить», «диагностировать», «рекомендовать», «оперировать» и т.д. Однако при этом существует множество личностных параметров, таких как здоровье пациента, имеющиеся у него заболевания, возраст, наличие предшествующих инфарктов, вес и т.д., участвующих в определении точного диагноза и необходимых рекомендаций.
В сущности аргумент в пользу нотации Сase Management работает. У этой проблемы столько ответвлений, что не стоит заранее пытаться определить оптимальный процесс. Вместо этого выявляются подпроцессы, а затем, после получения специфических данных конкретного пациента, они соединяются в особый процесс. В этом смысле существует проблема «динамического связывания»: в действительности мы не можем окончательно определить последовательность шагов до тех пор, пока не начали работать по заданному кейсу (экземпляру).
Все согласны, что нужно обучать молодых практиков в сфере бизнес-процессов нотации BPMN. Чему еще мы должны их научить, пока непонятно, хотя многие отдают предпочтение CMMN.
2) Какова сегодня роль программных средств BPM в процессной работе?
Достаточно часто участники дискуссии были благосклонны к BPMS, хотя до сих пор существует спор между IT-специалистами, которые настаивают на использовании BPM со ссылкой на программные средства, и теми, кто считает, что
BPM – более широкий подход к управлению бизнес-процессами, который может включать или не включать использование программных средств. Все согласны, что бизнес всё активнее опирается на IT и что практики нуждаются в инструментах, способных управлять непрерывными процессами. Похоже, большинство представляет будущее, в котором все основные процессы организации моделируются, и при этом осуществляется мониторинг исполнения каждого экземпляра процесса с помощью BPMS. Возможно, этот инструмент, будет вовлечен и в контроль над исполнением экземпляра, но в обязательном порядке проинформирует менеджеров о статусе непрерывных экземпляров, которые уже выполнены или находятся в процессе исполнения.
Участники дискуссии размышляли о том, почему
программное обеспечение BPMS не получило более широкого признания, но я предполагаю, что это вопрос времени. Средства BPMS очень часто использовались IT-специалистами для разработки приложений и не связывались при этом с управлением процессами. Но люди бизнеса должны лучше разбираться в процессах и их моделировании, чтобы в полной мере определить возможности BPMS. Похоже, это произойдет со временем. Кроме того, мы все еще ждем выдающихся примеров из практики, чтобы усилить акцент на всеобщее использование технологии.
Резюме дискуссии по второму вопросу: инструменты BPMS будут использоваться следующим поколением практикующих специалистов в области бизнес-процессов, поэтому мы тоже должны понимать и применять их.
3) Как мы объединяем BPM с бережливым производством, методологией «шесть сигм», Decision Management/Business Rules, BI, Big Data & Analytic?
Очень активно обсуждались сущность и особенности управления бизнес-процессами, а также его взаимосвязь с другими технологиями. Большинство согласилось с
необходимостью изучать остальные технологии и с тем, что концепция BPM должна составлять с ними единое целое, но эти дискуссии не были обстоятельными. Я считаю, что такое объединение уже происходит и эта тенденция усилится. В одной компании, например, группа специалистов, занимающихся бережливым производством, пригласила консультанта по BPM помочь им создать архитектуру процессов. В другой – консультанты по BPM, перерабатывая ряд бизнес-процессов, сотрудничают с группой, занимающейся методологией «шесть сигм», и т.д.
Некоторые специалисты предпочитают определять процессы детально, но большинство выступает за более широкий подход к процессной работе. Я помню беседу, в ходе которой один участник сказал, что его организация сфокусирована на Big Data & Analytic, а не на процессах. У меня тут же возник вопрос: «Как можно разделить эти понятия?» Говоря о Big Data, я бы поинтересовался, как они могут быть использованы для увеличения эффективности бизнес-процессов.
Кроме того, некоторые отделяют решения от процессов, рисуя схемы с прямоугольниками, без ромбов. На мой взгляд, принятие решений может рассматриваться как деятельность. Кредитный комитет сталкивается с необходимостью принять решение о выдаче кредита компании XYZ. Его представители осуществляют ряд шагов, рассматривают различные факторы, а затем голосуют. Все эти виды деятельности сфокусированы на принятии решения, которое представляет собой выход процесса. Чтобы осмыслить процесс, нужно понять, по каким критериям принималось решение, какие факты использовались в каждом критерии и откуда эти факты появились. Я думаю, большинство поддерживает эту точку зрения и все Decision Management/Business Rules будут рассматриваться как две стороны медали.
4) Как мы создаем организационную культуру, открытую BPM?
Некоторые темы, наподобие тех, что обсуждались выше, в основном носят технический характер и включают аспекты работы с бизнес-процессами. Однако существуют и более общие вопросы. Один из них: как мы способствуем тому, чтобы организации были открыты BPM?
Как мы преподносим процессный подход топ-менеджерам? Как мы прививаем «видение процессно-ориентированной компании»? Как мы создаем культуру, в которой сотрудники поддерживают совершенствование процессов? Похоже, все согласны, что это очень важно и непросто сделать. Однако до сих пор не существует единого мнения по вопросу, как практики в сфере процессного подхода подходят к изменениям культуры на уровне организации.
5) Как мы готовим менеджеров к поддержке BPM?
Этот вопрос тесно связан с предыдущим, но более конкретен. Если предположить, что организация заинтересована в процессной работе, кто ей управляет? Если у нас есть менеджеры/владельцы процесса, что они делают в реальности и о какой работе отчитываются? Если допустить наличие матричной организационной структуры, что руководители отделов знают о процессах? Полагая, что отдел маркетинга занимается специфической деятельностью, должны ли менеджеры по маркетингу, отвечающие за ее осуществление, знать что-либо о процессах? Если они ничего не знают, каким образом смогут происходить поступательные усовершенствования процессов? Если допустить, что кто-то ответствен за цепочку создания ценности, включающую маркетинговую деятельность, каковы взаимоотношения менеджеров, управляющих этой цепочкой, с руководителями отдела маркетинга, ответственными за его деятельность, которая, в свою очередь, является частью данной цепочки?
Легче сформулировать такие вопросы, чем ответить на них. В различных организациях ответы звучат по-разному. Все согласны, что они важны, но, читая между строк, становится очевидным: окончательных решений пока нет.
Как я отметил в начале, участники дискуссии рассматривали вопросы в широком диапазоне, с разных точек зрения. Эта статья – краткий итог обсуждений под моим углом зрения; кто-то, вероятно, расставил бы акценты по-другому. Совершенно очевидно, что вопросы BPM варьируются от технических и информационно-технологических до ориентированных на решение коммерческих задач и включают разные практики управления и культуры компаний. Несмотря на существование устойчивого мнения по техническим вопросам, однозначных решений распространенных проблем бизнеса в настоящее время не существует.
Отойдя от подробностей, могу уверить читателей, что очень многие тесно связаны с вопросами BPM, поэтому активно участвовали в дискуссии в нашей группе на сайте LinkedIn. И эта дискуссия продолжается.
Об авторе
Пол Хармон – выпускающий редактор www.bptrends.com. Автор книги Business Process Change, главный методист обучающей и консалтинговой компании BPTrends Associates.
