Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

27.08.2013 14:21
  от автора
  Репин

Максимальное увеличение ценности моделирования процессов предприятия: управление процессами в крупномасштабных преобразовательных программах

Оценки за материал: 4.67 (3)

Архитектура процессов рассматривается как ключевой актив организации, управляемой должным образом. Целостность архитектуры процессов связывает все виды деятельности по изменению бизнеса и создает условия для получения преимуществ от моделирования процессов предприятия. Решающие факторы успеха для обеспечения целостности архитектуры включают понимание видения процесса, утверждение стандартов архитектуры, интегрирование всех точек зрения предприятия (метамодель), обеспечение надлежащего контроля за изменениями, внедрение подходящих инструментов и управление сопричастностью бизнеса к архитектуре.

Статья Крейга Хоггетта и Пурава Шаха. Перевод с английского специально по заказу FineXpert.ru
Недавно фондоемкая организация в секторе энергетики и жилищно-коммунального хозяйства предприняла масштабное многолетнее внедрение ERP, направленное на моделирование и совершенствование около 100 новых бизнес-процессов. Через три года оно завершилось созданием примерно 8000 моделей в репозитории процессов с несколькими промежуточными версиями и отсутствием устойчивого прототипа архитектуры процессов. Этот пример иллюстрирует основную проблему управления процессами в крупномасштабных преобразовательных программах. Организации, осуществляющие подобные инициативы, не всегда осознают масштаб и последствия такой проблемы и рассматривают ее на уровне задачи управления версиями. В реальности эта проблема очень значительна и может иметь масштабные последствия для успеха программы, а также ограничить возможность получения бизнесом преимуществ, ожидаемых в результате преобразований.


Рис. 1.

Давайте определим ключевые последствия этой проблемы.

Во-первых, это недостаточное понимание причины изменений или предлагаемого решения в рабочих группах, которые они затрагивают. Многие бизнесы, сталкивающиеся с такими проблемами после запуска проекта, оказываются в ситуации, когда используют решение не теми способами, которые были смоделированы, и поэтому неспособны получить преимущества. Это также создает трудности для тренинга персонала и готовности бизнеса, поскольку часто карты процессов лежат в основе обучения сотрудников новым способам работы и лучшего понимания своих обязанностей и зоны ответственности.

Во-вторых, существует риск, что окончательное решение не будет соответствовать ожиданиям бизнеса. Понятие «процесс» может быть интерпретировано как язык для обмена информацией и понимания, насколько требования бизнеса соотносятся с решением. Непоследовательность этого языка, вызванная слабоуправляемыми процессами начиная со стадии их моделирования до осуществления, часто ведет к неумелому управлению ожиданиями стейкхолдеров и тому, что окончательное решение не соответствует изначальным требованиям бизнеса. В итоге в рабочих группах возникают обходные пути для таких решений, которые разрушают связи между требованиями и процессом.

В-третьих, жизнь процессов, смоделированных во время проекта, бывает кратковременной. Цель моделирования и осуществления процесса лежит далеко за пределами преобразовательной программы. Однажды приведенный в формат «бизнеса как обычно» недостаток устойчивых процессов может вызвать повторное, после завершения программы, документирование процессов и их обработку, которые потребуют новых усилий и инвестиций.

Наконец, отсутствие общего языка и преобразования культуры, необходимых для поддержания новых способов работы. Ключевой инструмент получения преимуществ, к сожалению, пока еще недостижимый, – это изменение в менталитете и поведении людей для того, чтобы принять и поддержать новые способы работы. Отсутствие единой базы для моделей процессов способно привести к множественным версиям соответствия и создать барьеры для стандартизации общих процессов, и те, кто сопротивляется изменениям, смогут разрушить целостность процессов будущего состояния.

Типичные основные причины

Пристальный взгляд на инициативы, прекращающиеся при столкновении с такими проблемами, выявляет некоторые четко выраженные характеристики, которые практики относят к следующим:

Архитектура процессов разработана изолированно от других представлений архитектуры предприятия – иногда бизнесы моделируют процессы изолированно, и по мере продвижения программы преобразований моделирование процессов перестает соотноситься с технологией, данными, ожиданиями потребителей или организационными взглядами предприятия. Обычно этот растущий разрыв представляет собой основную причину отсутствия целостности между моделированием процесса и процессом, осуществляемым на практике.

Отсутствие устойчивых архитектурных уровней и стандартов моделирования – как говорилось ранее, процесс – это язык для обмена информацией и обеспечения связи с будущим состоянием бизнеса, и как любой язык, он имеет собственные протоколы, которым нужно постоянно следовать. Недостаточное понимание стандартов моделирования и уровней архитектуры процессов создает переменные степени детализации процессов, которые при объединении не всегда обеспечивают комплексное решение.

Отсутствие единого репозитория процессов – процессы разрабатываются с помощью Power Point, метода на оберточной бумаге, Visio и других локальных инструментов картирования в зависимости от индивидуальных предпочтений и навыков. Это создает незавершенный и некорректный вид основного списка процессов, делая в конечном итоге невозможным управление изменениями через жизненный цикл преобразований.

Неспособность выявить изменения процесса после этапа его разработки в рамках программы – преобразовательные программы часто неспособны учитывать возможность перепроектировки процессов и даже разработки других во время осуществления, тестирования и даже после запуска проекта с целью решить проблемы или избавиться от недостатков. Таким образом, они не обусловливают необходимые ресурсы и структуру для обеспечения постоянного обновления процессов исходя из изменений решения. Группы по разработке процессов расформировываются, и участники занимаются их осуществлением.

Отсутствие обязательств на высшем уровне для обеспечения устойчивого развития – в рамках инициатив по изменениям репозиторий процессов рассматривается как «промежуточный» инструмент, помогающий претворить в жизнь решение, а когда программы изменений выполнены, обычно отсутствует возможность для обеспечения постоянной заинтересованности бизнеса в репозитории процессов. Отсутствие взгляда на модели процессов в долгосрочной перспективе, а также четкого и стабильного плана операционной деятельности приводит к потере всех знаний о моделях процесса после того, как инициативы по изменениям осуществлены.

Как бизнес может извлечь максимальную ценность из моделирования процессов?

Основные причины недостаточного управления процессами, возможно, хорошо известны, однако бизнесы все еще неспособны учитывать их, судя по тому, что слишком много инициатив по управлению бизнес-процессами и преобразованиям не выполнили своих обещаний.

Существуют ключевые составляющие, которые обуславливают успешный подход к процессному управлению и, если осмыслить их заблаговременно, они помогут бизнесам извлечь максимальную ценность из инициатив по управлению процессами.

Четко изложенный стратегический план по управлению бизнес-процессами – разработка и внедрение бизнес-процессов в рамках широкомасштабных преобразований на предприятии имеет устойчивое воздействие на способ осуществления бизнеса. Строгость мер и нормы такой работы отражают зрелость организации на данный момент с учетом ее процессов и видения на будущее. На рисунке изображена модель зрелости, помогающая понять «где мы находимся» и «где мы хотим находиться». Часто организации обладают слишком амбициозным видением в области управления бизнес-процессами и не осознают качественный скачок в производительности, к которому стремятся, и в результате процессы «не способны» поддерживать это видение.


Рис. 2

Правильное представление о границах процесса – следующий за четким видением и стратегическим планом критический фактор успеха – это границы процесса в контексте бизнеса. Он включает понимание полной цепочки создания ценности бизнеса, определение ключевых и благоприятных процессов (если они не существовали ранее) и представление в формате «Весь бизнес на одной странице».

Последовательно определенные архитектурные уровни и стандарты – очевидный недостаток в процессном управлении, которому часто уделяется мало внимания, – установление стандартов моделирования и уровней архитектуры. Иногда процессы слишком детализированы, а иногда слишком абстрактны. Корректное определение уровней и установка четких основных принципов относительно того, модели процессов какого типа должны быть разработаны, какие обязательные и факультативные критерии должны быть охвачены, шаблоны и инструкции – решающие факторы, обеспечивающие эффективное процессное управление.

Интегрированная и совмещаемая метамодель – широкомасштабные преобразовательные программы, как правило, воздействуют на все области предприятия (организация, клиенты, технологии, бизнес-процессы, данные и производительность). Важно понимать взаимозависимости между этими областями и то, как изменения в одной области влияют на другую. Эффективное управление включает понимание этих взаимосвязей на детальном уровне и поддержание соответствия критериев и связей для каждого объекта в пределах всей метамодели (схема всех различных целей и точек зрения предприятия).

Тщательно определенные процедуры контроля за изменениями – контроль за изменениями – решающая и в то же время наименее управляемая область преобразовательной программы. Часто процедуры контроля за изменениями носят исключительно технический характер, и решения по определению границ принимаются целиком с технологической точки зрения. Разработанный процесс может не включать эффективный контроль изменений, поскольку часто процесс разрабатывается и внедряется наиболее подходящим для проектного решения способом. Робастная система управления гарантирует, что контроль за изменениями осуществляется как при разработке процесса, так и в проектном решении. Руководство проектом, ответственное за управление решениями по разработке процессов и проектными решениями, помогает обеспечивать целостность и соответствие. По окончании жизненного цикла программы руководство может принять форму поддерживающей структуры, такой как, например, «Центр совершенствования процессов», «Отдел поддержки бизнеса» или «Центральный архитектурный отдел» и т. д.

Обучение и инфраструктура: когда все на своих местах, управление процессами через жизненный цикл также нуждается в гарантии, что ресурсы, вовлеченные в разработку и моделирование процессов, должным образом обучены выбранному инструменту моделирования. В многолетней программе преобразований структура репозитория процессов может быть нарушена вследствие недостаточного обучения или робастной инфраструктуры, утверждения стандартов, обеспечения наличия лицензий и администрирования базы данных. Разнообразный контингент пользователей архитектуры процессов нуждается в инвестировании в обучение и осваивание моделей процесса.

Культура процессного мышления в рамках бизнеса: наконец, важно обеспечить сопричастность бизнеса к архитектуре процессов, поскольку они проходят через непрерывный цикл совершенствования. Определение зон ответственности за процесс, обязанность руководства передавать информацию о нем и соотнесение требований бизнеса с процессом – вот только несколько способов, с помощью которых бизнес способен развивать свою культуру. Процесс может рассматриваться как важнейшая единица преобразований, которая действует как связующий элемент между всеми другими областями изменений. Утверждение процесса в качестве общего языка среди рабочих групп помогает обеспечить целостность его осуществления и согласованность будущих проектных решений, то есть управление процессами.

Заключение

Архитектура процессов рассматривается как ключевой актив организации, управляемой должным образом. Целостность архитектуры процессов связывает все виды деятельности по изменению бизнеса и создает условия для получения преимуществ от моделирования процессов предприятия. Решающие факторы успеха для обеспечения целостности архитектуры включают понимание видения процесса, утверждение стандартов архитектуры, интегрирование всех точек зрения предприятия (метамодель), обеспечение надлежащего контроля за изменениями, внедрение подходящих инструментов и управление сопричастностью бизнеса к архитектуре.

Об авторах

Крейг Хоггетт – партнер компании Ernst & Young с 18-летним опытом содействия организациям в увеличении производительности, преобразованиях и управлении бизнес-процессами. Крейг – руководитель крупнейшей программы преобразований для фондоемких отраслей промышленности в Великобритании, инициированной компанией E&Y; занимал разнообразные руководящие позиции, в его задачи входили разработка и обеспечение комплексных инициатив по изменениям.

Пурав Шах – бизнес-архитектор, чьи знания и опыт в разработке и совершенствовании процессов предприятия применялись в крупных программах преобразований. У Пурава более чем 11-летний опыт консультирования компаний из фондоемких отраслей промышленности, включая энергетику и жилищно-коммунальные службы, розничную торговлю и финансовые услуги. Пурав возглавлял в копании E&Y разработку глобального метода управления бизнес-процессами и требованиями бизнеса.

Прикрепленные файлы

Просматривать прикрепленные файлы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.

Комментарии

Оценки: /1
30.08.2013 04:50
  от автора
  Veselchak
Какой-то немного корявый перевод. Но все равно очень познавательно. Спасибо!

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений