Библиотека

Различные регламенты в процессе работы приходится писать достаточно часто. И хоть кажется что занятие это не такое уж сложное однако и тут есть свои тонкости. Писать регламенты придется и при внедрении финансового планирования и при внедрении бюджетирования т.к. и тот и другой процесс есть координация действий большого количества разных людей и отделов в компании для этого качественно написанный регламент как раз очень эффективен.

Что же это собственно такое? Регламент – это документ, который служит для того чтобы четко зафиксировать на бумаге те или иные функциональные (часто повторяющиеся) обязанности сотрудников для того чтобы избежать хаоса в работе и необходимости руководителю по десять раз инструктировать всех новых сотрудников лично. При этом, чем более конкретно, предметно и понятно все будет расписано тем проще будет использовать и внедрять регламент в реальный рабочий процесс. При этом однако, надо понимать также что чем меньше в регламентах двусмысленностей и пространных формулировок, тем лучше т.к. регламент еще проще можно описать как алгоритм действий сотрудников компании при выполнении каких либо достаточно сложных и объемных задач требующих координации разных людей и отделов. Если описать что такое регламент в двух словах то регламент можно определить как подробное жизнеописание какого либо отрезка деятельности организации.

Плюсы внедрения регламентов:
• Фиксирование повторяющихся действий сотрудников. Фиксирование сроков исполнения тех или иных повторяющихся задач;
• Снижение нагрузки на руководителей в вопросах разъяснения тех или иных задач. Особенно регламенты будут эффективны в организациях, где сотрудники на конкретных должностях часто меняются (например, старые сотрудники меняют место работы и необходимо инструктировать новых). Кроме того, регламент позволяет минимизировать разногласия между сотрудниками и сократить потребность вмешательства высшего руководства организации в процесс до утверждения регламента. Схема такая есть регламент, утвержденный генеральным директором нет вопросов, а если есть достаточно реалистичные и веские вопросы меняем регламент. В итоге деятельность в компании становится и более прогнозируемой;
• При внедрении регламента есть возможность детально проанализировать реально существующий бизнес процесс, оценить дублирования и лишние шаги которые происходят в реальности просто потому что «так было кем то заведено» и отсечь лишнее таким образом избавив работников организации от необходимости делать пустую работу. Впустую потраченное работниками организации время это не заработанные либо потраченные организацией деньги надо помнить об этом всегда а особенно при внедрении различных процессов и разработке регламентов для них.
• Регламент – это тщательно прописанный процесс или набор из нескольких процессов при этом при написании регламента в любом случае придется разложить этот процесс по полочкам и учесть все нюансы. Таким образом регламент можно разработать и внедрить один раз а дальше использовать постоянно без дополнительных затрат времени и сил и модифицировать незначительно по мере необходимости.
• Достаточно легко структурировать деятельность организации и упростить сам процесс управления и контроля результатов, если внедрить систему регламентов в ключевых процессах организации. При этом вопрос контроля сроков выполнения задач сводится к простой проверке выполнения задачи ко времени, которое зафиксировано в регламенте.
Минусы внедрения регламентов:
• По большому счету минус у регламентов только один, но значительный. Регламенты сложно применять в быстро меняющейся среде (как пример во время кризиса) и кроме того регламенты и регулирующие документы часто убивают творческую инициативу во многих процессах например таких как продажи. Причина проста. Если все написано и зарегламентировано то и думать вроде бы работнику не надо. Однако сам по себе регламент не дает ответов на все вопросы он только помогает работнику лучше ориентироваться в типовой часто повторяющейся ситуации. Кроме того, я бы выделил такой минус некачественно написанных регламентов как то, что такой регламент может сам привести к лишним затратам в компании. Примеров тому предостаточно, например, часто встречаются регламенты с излишней централизацией всего и вся. Встречался мне, к примеру, регламент который предписывал региональным отделениям вести весь документооборот через центральный офис. Задумано это было для того, чтобы централизовать и упорядочить процесс оформления документов и сократить количество необходимых специалистов на местах т.е. снизить затраты. На практике это привело к необходимости пересылать все документы для подписи и акцепта в центральный офис и как следствие к значительному замедлению всех процессов в региональных подразделениях, чрезмерной нагрузке на центральный офис и увеличению требуемых специалистов в центральном офисе и значительным лишним транспортным расходам. Т.е. цель не только не была достигнута, но и результат был получен прямо противоположный;

Из всего вышесказанного следует, что организации без регламентов не обойтись (особенно большой) но использовать их надо очень вдумчиво и осторожно, а разрабатывать изначально как можно более качественно и стараться еще при разработке максимально приблизить регламент к тому, что существует в реальности.

Т.к. мне часто приходилось и писать регламенты и внедрять их и видеть их работу на практике у меня выработалась более менее внятная методика их написания. Хочу поделиться своим опытом в данном вопросе. Если процесс разделить по стадиям получится примерно вот что. Далее мы разберем по пунктам все подробно:
1. Определение необходимости написания регламента в данном конкретном случае;
2. Подбор необходимой и достаточной группы сотрудников для написания регламента. Необходимо утвердить высшим руководством состав группы и назначить координатора проекта;
3. Утверждение сроков написания и составление графика работы над регламентом;
4. Проведение совещаний группой по разработке регламента. Проведение обсуждений координатором проекта. Детальное последовательное фиксирование на бумаге в черновом варианте всех шагов, из которых состоит процесс по тому или иному регламенту;
5. После серии совещаний составление документа в черновом варианте. Обсуждение в группе по написанию регламента (для этого необходимо ознакомить сотрудников входящих в группу с черновым вариантом регламента заранее). Внесение необходимых корректировок.
6. При необходимости предыдущий шаг повторить несколько раз;
7. Написание чистового варианта регламента. Совещание с участием группы по написанию и высшего руководства. Необходимо также ознакомить всех участников совещания с документом заранее;
8. Внесение необходимых корректировок. Написание окончательного текста документа;
9. Утверждение текста документа высшим руководством компании.
10. Ознакомление сотрудников принимающих участие в работе по регламенту под роспись. При необходимости в некоторых случаях возможна привязка элементов мотивации к исполнению регламента (пример: штрафные санкции);
11. Применение регламента контроль его выполнения;

При написании регламента очень важно всегда помнить, что регламент пишется не в целом по отрасли, а для данной конкретной организациями с ее существующими проблемами трудностями и состоянием дел. В противном случае регламент будет вступать в конфликт с реальностью а это приводит прямо к противоположным результатам нежели те, которые нам нужны. Существует правда ситуация когда разрабатывается не один а целый набор регламентов и реформируется вся организация целиком. На практике эволюционное поступательное развитие всех отделов более реалистичный вариант, чем мгновенная «революция». Проблема в том, что без достаточного опыта оценить реалистичность и эффективность того или иного процесса в реальности порой бывает достаточно сложно и если у организации нет наработанного реального жизненного опыта по данному конкретному вопросу то написать то регламент получится но вот в действительности эффективно работать он не сможет т.к. будет противоречить с тем что происходит по факту и в конце концов, его придется либо переписать, либо вообще отменить. Примеров тому масса один из глобальных в нашей стране внедрение ЕГАИС который, как известно не оправдал возложенные на него надежды по контролю. При эволюционном пути развития и написанию регламентов реально практикующими профессионалами таких ляпов удается избежать и сделать систему в целом и более контролируемой и более оперативно реагирующей на изменения среды.

Однако написание всех регламентов единым набором может понадобиться для новой организации. Однако и тут, скорее всего на практике все придет к тому, что будет написан основной костяк регламентов, а далее он уже будет обрастать все более детальным описанием деятельности организации.

Определение необходимости написания регламента в данном конкретном случае;

Почему нужно определяться с необходимостью написания регламента? Все просто регламент ценен не сам по себе, а как инструмент для решения тех или иных проблем. Самый основной тест определения возможности и эффективности внедрения регламента такой. Если процессы, которые носят повторяющийся характер и не меняются стремительно во времени значит их можно зарегламентировть. В противном случае для достижения результата будет более эффективно работать качественно привязанная к показателям эффективности деятельности сотрудников мотивация, нежели регламент. Кроме того надо понимать что часть видов деятельности в организации можно и нужно упорядочить а потом и зарегламентировать даже если этого нет в данный момент и сложившаяся сама собой практика какого либо порядка не подразумевает. Здесь же координатор проекта хотя должен уяснить для себя цели и задачи регламента и хотя бы кратко набросать для себя чтоб не отвлекаться в процессе разработки.

Подбор необходимой и достаточной команды для написания регламента.

Надо понимать что без знания специфики того или иного процесса вы регламент не напишете или напишете такой который ни писать ни внедрять смысла нет. Однако при этом надо понимать, что чем больше группа по разработке, тем она менее управляема она, тем больше потери времени в ходе согласования позиций. Кроме того надо принимать во внимание что написание регламента это процесс который отнимает время от текущей работы (правда позволяя с лихвой сэкономить это время в случае написания и внедрения качественного регламента). Исходя из вышесказанного при определении необходимости вхождения в группу того или иного сотрудника надо учитывать во первых можно ли без специалиста в данном конкретном вопросе написать что либо ценное а если ответ нельзя и такой специалист обязательно должен входить в группу по разработке то нужно выбрать специалиста во первых с наилучшими знаниями всего процесса а во вторых с наиболее актуальными и реальными знаниями о том, как данный процесс происходит на практике. Если в каком - либо специальном вопросе привлечь теоретика регламент будет красивый теоретически, однако зачастую просто бесполезный, либо даже ухудшающий существующее положение дел практически. Кроме подбора самой команды обязательно надо назначить и утвердить высшим руководством компании координатора проекта. В проектах по внедрению бюджетирования и финансового планирования координатором будет, скорее всего либо руководитель финансового отдела либо финансовый директор если он есть. В других проектах это могут быть и руководители других отделов т.к. технологии написания любых регламентов на мой взгляд практически не отличаются.

Утверждение сроков написания и составление графика работы над регламентом;

Для того чтобы время работы над регламентом не прошло попусту надо утвердить конечный срок внедрения регламента и разработать план внедрения. Я предпочитаю для этого диаграммы Ганта, о которых я уже писал в статье про внедрение бюджетирования. Они позволяют видеть все процессы сразу во времени. Готовый план утверждается высшим руководством компании. Если не подключить к процессу высшее руководство и не зафиксировать даты велика вероятность того что процесс затянется т.к. по сути тогда группа по разработке будет контролировать сама себя и объективной оценки результативности процесса у них не будет.

Проведение совещаний группой по разработке регламента. Проведение обсуждений координатором проекта. Детальное последовательное фиксирование на бумаге в черновом варианте всех шагов, из которых состоит процесс по тому или иному регламенту.

Для того чтобы процесс обсуждения не зашел не в ту сторону координатор проекта должен, во первых сам понимать четко цели и задачи написания регламента а во вторых контролировать соответствие этих целей процессу обсуждения. Как происходит сам процесс? Лично я обычно начинаю просто описывать то процесс, который существует в данный момент. Это просто т.к. всегда есть люди (и они обязательно должны входить в группу разработки) которые знают, как все происходит на самом деле. В таком случае записать пошагово все это не составляет труда. При этом надо стараться с одной стороны не сбивать человека лишними комментариями т.к. воспроизвести все надо точно и не упустить ни одной детали которые относятся к процессу а с другой стороны контролировать если человек начинает отклоняться от цели написания регламента. Обычно все это выглядит как достаточно живое обсуждение каждого шага. При это координатор (возможно секретарь но лучше сам координатор т.к. он будет более глубоко понимать детали) фиксирует все результаты обсуждения в черновом варианте на бумаге. При этом я обычно еще фиксирую фразу которую записываю озвучивая всей группе «Я собираюсь записать то-то у кого есть возражения говорите сразу». В итоге должна получиться пошаговая инструкция по процессу который и регламентируется. При этом обязательно сразу фиксировать в тексте все должности ответственных за тот или иной процесс. Выглядит в тексте это примерно так «руководитель финансового отдела предоставляет отчет N до 15.00 такого то числа. При этом отчет содержит то-то и то-то». Если пишется большой регламент можно разбить его на части и прописывать на каждом совещании по куску пока не дойдете до конца. Другими словами вы получаете на выходе пошаговую детальную с указаниями ответственных лиц и сроками выполнения инструкцию которая пока не утверждена окончательно и содержит возможные нестыковки т.к. сложно вспомнить все и учесть все сразу в процессе первого обсуждения. Готовый регламент в черновом варианте нужно напечатать в электронном или бумажном виде.

После серии совещаний составление документа в черновом варианте. Обсуждение в группе по написанию регламента (для этого необходимо ознакомить сотрудников входящих в группу с черновым вариантом регламента заранее). Внесение необходимых корректировок.

Напечатанный черновой вариант регламента в бумажном или электронном виде, не важно, рассылается заранее (как минимум за день до совещания) всем участникам группы по разработке. Суть в том чтобы участники группы по разработке могли предварительно почитать черновой вариант и отметить для себя то что их не устраивает или то что кажется им не логичным. После того как регламент все почитали, собирается совещание на котором осуждаются недочеты и принимается решение внести изменения. Сам процесс можно организовать без совещания просто передав координатору каждый свои правки однако коллегиально обсудить и принять правильное решение будет проще и быстрее. После этого изменения вносятся и регламент рассылается для ознакомления членам группы еще раз.

При необходимости предыдущий шаг повторить несколько раз;

Если у членов группы есть вопросы или они видят неточности надо максимально учесть все эти нюансы. При этом собирать совещания уже не так обязательно взвесить и проработать все возникающие вопросы необходимо все равно. Вопросы обычно не возникают на пустом месте и если специалист в каком либо конкретном вопросе их видит значит вполне возможно либо пункт конфликтует с реальностью либо что то забыли учесть. После того как все доработано вносим изменения окончательно и выносим этот уже чистовой вариант на обсуждение и утверждение высшему руководству;

Написание чистового варианта регламента. Совещание с участием группы по написанию и высшего руководства. Необходимо также ознакомить всех участников совещания с документом заранее.

Чистовой вариант выносится на обсуждение и утверждение высшего руководства. При этом технология та же что и в двух предыдущих пунктах необходимо заранее разослать вариант всем, включая руководство для ознакомления предварительно перед обсуждением. Далее процесс тот же самый руководство предлагает те или иные изменения они обсуждаются и вносятся изменения в окончательный документ.

Внесение необходимых корректировок. Написание окончательного текста документа;

Все корректировки внесены, документ оформляется согласно правил документооборота организации. Окончательный текст регламента предоставляется на утверждение высшему руководству

Утверждение текста документа высшим руководством компании.

Документ подписывается высшим руководством компании.

Ознакомление сотрудников принимающих участие в работе по регламенту под роспись. При необходимости в некоторых случаях возможна привязка элементов мотивации к исполнению регламента (пример: штрафные санкции);

Под роспись сотрудники организации участвующие в работе по регламенту фиксируют то что они ознакомились с регламентом. В некоторых случаях если регламент объемный и затрагивает много отделов можно сделать выписку из регламента для конкретного отдела со ссылкой на оригинальный документ и ознакомить сотрудников с ней. В некоторых случаях но далеко не всегда мотивация (например штрафные санкции) привязываются к выполнению тех или иных пунктов регламента. Однако мое мнение, что к такой практике следует относиться крайне аккуратно т.к. часто штрафные санкции оказывают прямо противоположный эффект демотивируя сотрудника и заставляя его «бороться» с ненавистным ему регламентом (сильно усложняя при этом процесс внедрения). В отдельных случаях дело может дойти и до увольнения сотрудников. Поэтому штрафы использовать можно но осторожно.

Применение регламента контроль его выполнения;

После ознакомления регламент внедряется в работу и на первых этапах пока все сотрудники к нему не привыкли очень важен контроль выполнения пунктов регламента. Через некоторое время когда сотрудники привыкнут предоставлять документы и производить необходимые действия по срокам контролировать весь процесс станет гораздо проще.

В заключение хотел сказать что конечно же можно не собирать совещания а взять да и написать регламент самому (как часто и делается). Такой подход возможен когда дело касается полностью известного координатору процесса (например координатор финансовый директор процесс финансовое планирование). Однако в большинстве случаев такой подход приведет к написанию регламентов которые просто не будут востребованы в реальной работе. Заставить выполнять конечно можно кого угодно что угодно только вот будет ли от этого эффект для всей организации большой вопрос.