Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Вы используете

Библиотека

08.11.2010 23:56
  от автора
  Репин

Обзор принципов дао Тойота

Оценки за материал: 5.00 (2)

Отрывок из книги "Практика ДАО Тойота" Джеффри Лайкера и Дэвида Майера
Хотя порядок изложения материала в книге несколько иной, имеет смысл дать вначале краткий обзор принципов дао Toyota.

I. Философия как основа

1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Снижением затрат в Toyota одержимы с тех пор, как Тайити Оно создал знаменитую производственную систему Toyota. Однако компанией движет не само стремление к снижению затрат, на первом месте стоит философское ощущение этой цели, которое помогает правильно распределить приоритеты между краткосрочными и долгосрочными результатами. Руководители Toyota сознают свою роль в истории компании и стараются вывести Toyota на новый уровень. Такое понимание цели делает компанию похожей на живой организм, который растет, развивается и заботится о воспитании потомства. В наше время неверия в высокий нравственный облик должностных лиц в крупных корпорациях, играющих весьма важную роль в цивилизованном обществе, Toyota предлагает альтернативу, показывая, что происходит, когда десятки тысяч сотрудников работают на общую цель, которая не сводится к простому деланию денег.

В первую очередь Toyota ставит перед собой цель добавлять ценность для потребителя, общества и экономики. Этот принцип — основа не только создания продуктов или поставки услуг, но и деятельности каждого подразделения компании. Важный подтекст такого определения миссии состоит в том, что Toyota отвечает за свои действия. Эта ответственность неизбежно ложится на плечи всех лидеров компании. Так повелось с первых лет истории фирмы, когда Кийтиро Тоёда оставил пост президента, поскольку экономическая ситуация вынудила его уволить значительное число рабочих.

Столь твердая готовность придерживаться своей миссии изначально выделяла Toyota как производственную компанию среди конкурентов. Именно это служит основой для всех остальных принципов... и именно этого зачастую нет у компаний, которые желают быть похожими на Toyota.

II. Правильный процесс дает правильные результаты


2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Создать «поток» — значит свести к нулю количество времени, которое работа простаивает в очереди, ожидая, пока за нее кто-нибудь возьмется. Перестройка рабочих процессов и создание потока обычно ведут к тому, что время, изначально необходимое для производства продукта или завершения проекта, сокращается раз в десять. Лучше всего поток просматривается на производстве. Впрочем, в компании его можно наблюдать повсеместно, — вся культура бизнеса основана на принципе потока создания ценности, который служит альтернативой обычному ритму работы над проектами, когда работа делается небольшими порциями и постоянно останавливается. Однако смысл создания потока не только в том, чтобы ускорить движение материала или информации. Поток позволяет связать воедино процессы и сотрудников, что способствует немедленному выявлению проблем. Поток — ключ к подлинному непрерывному совершенствованию процесса и развитию людей.

3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Ваш потребитель предъявляет чрезвычайно высокие требования к уровню обслуживания. Он хочет получить детали в нужный момент и в нужном количестве, нарушение графика отгрузки не допускается. Что вам остается делать? Ответ напрашивается сам собой — организовать склад и держать на нем огромные запасы всего, что может понадобиться потребителю. Однако опыт Toyota доказывает, что это неверное решение. На самом деле складирование запасов на основе прогнозируемого и даже подтвержденного спроса почти всегда ведет к хаосу, авралам и отсутствию именно той продукции, которая нужна потребителю. Toyota открыла более совершенный подход, взяв за образец систему, применяемую в американских супермаркетах. Нужно иметь в запасе относительно небольшое количество каждого вида изделий, пополняя полки супермаркета в зависимости от того, сколько продукции потребляется. Нередко определяющим признаком производственной системы Toyota считают канбан. Но принципы и системы, которые необходимы для эффективной работы канбан, часто понимаются неправильно. Не стоит забывать, что сама система канбан тоже представляет собой потери, которые со временем подлежат устранению.

4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц

Единственный реалистичный способ создать непрерывный поток — это хейдзунка, т. е. создание стабильной загрузки. Резкие подъемы и спады спроса вынуждают организацию как-то за ними поспевать. Такая работа закономерным образом влечет за собой появление потерь. Стандартизация становится невозможной. Многие компании убеждены, что неравномерность нагрузки представляет собой естественный порядок вещей, который определяется нестабильностью окружающих условий. Toyota использует множество остроумных способов, позволяющих выравнивать объем работ. Справиться с пиковыми нагрузками помогает подключение к работе временного персонала, в том числе сотрудников поставщиков.

5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Toyota была удостоена весьма престижной в Японии премии Деминга за качество и получила почти все награды, учрежденные агентством J.D. Power and Associates. Ценностное предложение Toyota — качество для потребителя. Разумеется, Toyota использует все современные методы обеспечения качества, которые стали стандартом в ее отрасли. Однако ее отличает одна особенность, история которой восходит к тем временам, когда основатель компании, Сакити Тоёда, наблюдал, как его бабушка, надрываясь и стирая в кровь пальцы, работала на ручном ткацком станке. В конце концов Сакити изобрел механический ткацкий станок и сумел решить самую острую проблему работы с механическими станками. Главная проблема механического ткацкого станка состояла в том, что, если нить рвалась, вся ткань, сотканная после обрыва, представляла собой брак, а прекратить делать брак можно было, лишь заметив проблему и произведя переналадку станка. Чтобы решить эту проблему, нужно было наделить станок человеческой способностью замечать неполадку и останавливаться. Сакити разработал систему андон, которая оповещала работника, обслуживающего станок о том, что нужно вмешаться. Это изобретение стало одним из двух столпов производственной системы Toyota — методологии дзидока (создание машин с элементами человеческого интеллекта). По сути, речь идет о фундаментальном принципе философии Toyota — встраивании качества. Когда возникает проблема, нельзя продолжать работать, считая, что решить ее можно позднее. Нужно остановиться и немедленно исправить положение. Это может отразиться на текущей производительности, но в долгосрочном аспекте она только возрастет, поскольку проблема больше не будет появляться.

6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Нельзя предсказать ритм и производительность процессов, если они не являются стабильными и повторяемыми. Основой потока и системы вытягивания служат предсказуемые и повторяемые процессы. Стандартизацию часто путают с отсутствием гибкости, полагая, что она подавляет творческое, индивидуальное начало. Практика Toyota доказывает прямо противоположное. Стандартизируя лучшие методы сегодняшнего дня, компания закрепляет достигнутый уровень. Таким образом, задача непрерывного совершенствования превращается в повышение стандарта, а усовершенствования включаются в новый стандарт. Без стандартизации отдельные сотрудники могут довести собственные методы работы до совершенства, но научиться у них чему-либо можно будет разве что в ходе случайной дискуссии. Если сотрудник перейдет на другую работу, накопленный опыт будет утрачен. Стандарты — это стартовая площадка для подлинного и постоянного новаторства.

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В эпоху компьютеризации идеалом служат безбумажные офис и производство. Все делается в режиме онлайн. Однако на любом заводе Toyota мы видим бумажные карточки канбан. Для решения проблем используются бумажные флип-чарты, рабочие бригады ежедневно обновляют информацию в вычерченных на бумаге таблицах и графиках. Даже на складах запчастей, где хранятся сотни тысяч деталей, в изобилии используются физические, а не электронные средства визуализации.В Toyota повсюду видны всевозможные ярлыки и метки. Почему? Потому что человек привык смотреть. Ему нужно видеть свою работу, стеллаж для деталей, супермаркет с запасом изделий и иметь возможность определить на глаз — соблюдаются ли стандартные условия, или есть отклонения. Рассматривая понятные и наглядно составленные графики, сотрудники могут вести весьма продуктивные дискуссии. Необходимость следить за компьютером отвлекает внимание от рабочего места. Люди — не роботы, им нужны визуальные индикаторы, и Toyota заботится о создании понятных средств оповещения.

8. Используй только надежную, испытанную технологию

Технология призвана помогать людям выполнять свою работу в соответствии со стандартным процессом, но они не должны становиться рабами технологии. Процесс всегда важнее, чем технология. Toyota имеет печальный опыт необдуманного внедрения новейшей технологии и старается не повторять своих ошибок. Поскольку Toyota уделяет самое пристальное внимание стабильности, надежности и предсказуемости, она очень осторожна в отношении внедрения неопробованных технологий в бизнес-процессы, производственные системы или продукцию. Toyota не желает платить дань повальному увлечению новомодными методами, пока не убедится, что это действительно необходимо. Технологии, которые противоречат философии и принципам Toyota, отвергаются. В то же время, когда речь идет о новых методах работы, Toyota неизменно заинтересована использовать современную технологию и призывает своих сотрудников к нешаблонному мышлению. Всесторонне изученная и опробованная на практике технология внедряется быстро и эффективно.

III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Toyota не покупает лидеров, она взращивает их сама. Если нужно найти руководителя для управления подразделением предприятия и критерием при отборе кандидата служит уровень специальных знаний (например, в области логистики) и управленческие навыки, можно найти много прекрасных менеджеров, которые без промедления возьмутся за дело. При этом Toyota в Японии редко нанимает менеджеров со стороны, хотя ей приходится идти на это при создании подразделений за рубежом. По оценке Гари Конвиса, президента завода в Джорджтауне, штат Кентукки, на подготовку нового менеджера со стороны требуется 10 лет, и лишь по истечении этого срока его можно считать самостоятельным и заслуживающим доверия. В техническом центре Toyota в Анн Арбор процесс привлечения менеджеров со стороны определяют не иначе как «болезненный».

Причина этих трудностей в том, что, по мнению Toyota, работа менеджера не сводится к выполнению должностных обязанностей и умению работать с людьми. Менеджеры рассматриваются как носители и проводники дао Toyota. Именно они, более чем кто-либо, должны исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу в решениях, которые принимают, и в подходе к принятию решений. Они должны обучать других дао Toyota. Кроме того, они должны знать работу подчиненных как свои пять пальцев, хотя большинство американских менеджеров убеждены, что это совсем необязательно.

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Когда разговариваешь с сотрудниками Toyota или, как их здесь называют, с «членами команды», неизменно замечаешь одно — в своем отношении к Toyota, ее философии и своей работе они чаще проявляют единодушие, чем расходятся во мнениях. Мы привыкли относиться к «культам» негативно — нам представляются люди, подвергшиеся промывке мозгов, излишне категоричные, зачастую противостоящие культуре существующего общества. Однако для любой сильной организации, которая пережила века, например католической церкви, характерно четкое осознание общей цели и прочная культура, объединяющая ее членов. Прочность организационной культуры предполагает, что ценности и убеждения разделяются всеми членами организации. Toyota обладает чрезвычайно прочной культурой, которую здесь часто называют «генетическим кодом». В Toyota прекрасно понимают важность сохранения этого «генетического кода» у всех членов команды и неустанно заботятся об упрочении культуры.

Сущность дао Toyota — это незаурядные личности и команды, которые руководствуются философией производственной системы Toyota, чтобы достичь непревзойденных результатов. Инструменты, которыми они пользуются, может легко освоить любая компания. Но едва ли плотнику с многолетним стажем, который нечаянно оставил свои инструменты там, где их может взять любой, стоит беспокоиться, что прохожий, подобравший их, займет его место. Позаимствовать у Toyota канбан и андон еще не значит превратиться в бережливое предприятие мирового уровня. Жизнеспособность производственной системы Toyota основана на людях и методах.

11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться


Toyota не давит на своих партнеров, стремясь любой ценой заставить их работать за самую низкую цену. Партнер становится частью Toyota. Одним из обязательств Toyota перед обществом является помощь партнерам, которая позволяет им совершенствоваться. Это составная часть той самой концепции «уважения к человеку», которая имеет совершенно иной смысл, чем понятия вроде «управления персоналом», которые предполагают максимально эффективное использование человеческих ресурсов и не делают особых различий между личностью и железным станком. Глубинная ценность дао Toyota — постановка сложных задач. Именно это — важнейший метод совершенствования сотрудников и партнеров.
IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (ген-ти генбуцу)


Вы не сможете решить проблему и приступить к совершенствованию, пока в полной мере не разберетесь в ситуации. Это значит, что нужно пойти к источнику проблемы, понаблюдать и проанализировать, что происходит, именно это и называется генти генбуцу. Не пытайтесь решить проблему на расстоянии, изучая информацию, полученную из вторых рук, или глядя на монитор компьютера. Если вы отвечаете за решение проблемы и предлагаете возможные решения, вас могут спросить, видели ли вы все своими глазами. Если вы ответите: «Нет, но я изучал отчеты», будьте готовы, что вас отправят знакомиться с ситуацией на месте. В Toyota твердо убеждены, что люди, которые занимаются решением проблем, должны разобраться во всем досконально, а такое понимание дается только личной проверкой данных. Даже менеджеры и руководители высшего уровня должны лично посетить место, где возникла проблема, и посмотреть, что происходит на самом деле. В культуре Toyota недопустимо, чтобы руководитель обобщал данные отчетов, составленных подчиненными, имея лишь поверхностное представление о происходящем.

13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси)

Мнение, что японский менеджмент принимает решения медленно, добиваясь консенсуса, что позволяет обеспечить их быстрое внедрение, стало в литературе общепринятым. Хотя это безусловно верно в отношении Toyota, дело скорее не в консенсусе, а в выявлении и анализе потенциальных проблем и решений и выборе лучшего из возможных вариантов. Метод «пяти почему» позволяет досконально проанализировать первопричины проблемы. Проблема, лежащая на поверхности, редко служит подлинной причиной. Когда сотрудник Toyota представляет решение своему боссу, тот первым делом спрашивает: «Откуда вам известно, что проблема именно в этом?» Второй вопрос: «С кем вы обсуждали этот вопрос, и согласились ли они с вашим решением?» Немаваси представляет собой процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений со всеми заинтересованными сторонами для принятия единодушного решения. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)


Непрерывное совершенствование следует непосредственно за стабилизацией процесса. Его инструментарий включает в себя знаменитый метод «пяти почему» и цикл «планируй — делай — проверяй — воздействуй». Эти методы помогают выявить коренные причины неэффективности или медленной работы и определить действенные контрмеры. Когда ваш процесс стабилен, а потери и неэффективная работа видны всем, вы имеете возможность учиться. Но поскольку обучение организации возможно только через людей, необходимым условием является стабильность кадрового состава, постепенное продвижение по службе и продуманная система преемственности, которые позволяют сохранить накопленные организацией знания. Обучаться — значить идти вперед, опираясь на прошлые достижения, а не начинать все заново с каждым новым проектом... и новым менеджером.

На Западе привыкли воспринимать критику как нечто негативное, и признание собственных недостатков считается признаком слабости. В Toyota к этому относятся совершенно иначе. Если человек способен открыто признать, что что-то идет не так, и определить, какие меры следует принять для того, чтобы проблема не возникла вновь, это считается величайшим признаком силы. В Японии существует более широкая концепция хансей, которая применяется не только в Toyota. Например, если дети совершили недостойный поступок, родители могут предложить детям подумать о нем. Хансей предполагает искреннее сожаление о своих промахах и обещание никогда не повторять ошибку. Даже после успешного запуска автомобиля в производство инженеры Toyota размышляют над промахами, которые были совершены в процессе работы и разрабатывают контрмеры, чтобы не повторять ошибок. Хансей — это установка и философия, которая служит ядром кайдзен, или идеи непрерывного совершенствования.

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений