Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN
Опрос

Вы используете

Библиотека

27.09.2011 11:06
  от автора
  Abdulhakov

Опыт проведения аудита процесса приемки товара на распределительном центре

Оценки за материал: 4.00 (1)

Статья описывает опыт проведения аудита на распределительном центре торговой компании, а также порядок принятия решений по итогам аудита.
В рамках аудита изучался процесс приемки товара на распределительный центр.
Распределительный центр включает в себя транзитный склад, на который принимается товар от поставщиков, и склад хранения. Процесс состоит из следующих этапов:
1.      Предоставление транспортной накладной и акта в сектор заказов
2.      Разгрузка машины поставщика и приемка товара на РЦ (распределительный центр)
3.      Предоставление оригиналов документов на товар от поставщика в сектор заказов
4.      Сверка документов
5.      Создание входящей поставки в электронной системе учета товара
6.      Создание транспортного заказа входящей поставки
7.      Передача товара на склад хранения
В ходе аудита процесса были выделены следующие проблемы:
Несоответствие упаковки – по документам товар должен быть упакован паллетами, по факту замотан упаковочной лентой. При транспортировке товар рассыпается, затрудняя разгрузку и увеличивая брак.
Нехватка разгружающего персонала при увеличении количества отгружаемых машин. Притом, что в момент разгрузки на складе находился свободный персонал, незаинтересованный к участию в разгрузке, поскольку схема расчета заработной платы устанавливает фиксированный бонус за разгрузку только среди сотрудников, находящихся в смене, на которую приходится отгружаемая машина. Увеличение количества отгружающих снижает индивидуальную долю каждого.
Отсутствие документального подтверждения некоторых случаев довозов от поставщика.
Размытые требования к срокам приемки товара от поставщика. Сроки приемки не отслеживаются. Ответственного за соблюдение этих сроков нет. Норматив в 24 часа на отгрузку позволяет персоналу не спешить с отгрузкой в рамках установленного норматива.
Нехватка свободного места на складе хранения для приемки товара.
Частые поломки лифта, транспортирующего отгруженный товар на склад хранения.
Передача материальной ответственности от транзитного склада на склад хранения происходит не одновременно с фактической передачей товара.
При приемке товара на склад не проверяется срок годности.
Общий эмоциональный фон коллектива распределительного центра низкий. Сотрудники считают, что недавнее изменение схемы расчета зарплаты только при переработках 12-15 часов позволяет получать приемлемую зарплату. Не хватает рохлей. В помещении очень грязно и пыльно.
В компании ведется учет времени, затрачиваемого на процесс приемки товара от поставщика. График среднедневных временных затрат представлен на рисунке (прикрепленный файл "График").

Как видим, среднедневные вариации достигают 60 часов, и в допуски 24 часа не укладываются. Единичные отклонения достигают 100 часов. Наблюдается тренд в сторону увеличения. При выяснении причин таких отклонений обнаружилось, что они связаны с высокой плотностью прихода отгружаемых машин в конце недели (четверг и пятница).
Весь список проблем можно сгруппировать на два кластера – проблемы, приводящие к задержке цикла товародвижения, и проблемы, приводящие к утере товара. Группа проблем задержки цикла товародвижения была структурирована с помощью инструмента «Дерево текущей реальности» теории ограничений (см. рис в прикрепленном файле "Дерево"). Вторая группа проблем была проанализирована с помощью другого классического инструмента – диаграмма Исикавы (см. рис в прикрепленном файле "Диаграмма").

При составлении дерева определяются причинно-следственные связи возникающих проблем. Овал обозначает связь входящих в него причин, решение любой из которой решает и проблему на выходе из овала.
Ключевой проблемой, влияющей на задержки в процессе приемке товара, видится стремление управляющих товарными категориями к увеличению планов по закупу, вызванное, в свою очередь, стремлением выполнить планы по внереализационным доходам. Выполнение этих планов возможно только при увеличении объема поставок. Кроме того, при планировании объемов закупа не используется информация о наличии свободного места на складе, что, также, ведет к претариванию складских площадей. При решении этого вопроса, большая часть дерева рассыпается. Таким образом, необходимо пересмотреть порядок планирования закупок и проанализировать экономическую эффективность выполнения планов по внереализационным доходам, с учетом всех потерь, связанных с перетариванием складских площадей и задержкой цепочки товародвижения. Дальнейшее решение можно разработать с помощью диаграммы разрешения конфликтов, также предложенное в рамках теории ограничений.
Также проблему может решить приобретение дополнительных складских площадей, но это из области самых затратных вариантов экстенсивного решения вопроса, и нами, в рамках этого исследования, не рассматривается.

Утеря товара, на наш взгляд, в первую очередь возникает по причине отсутствия управляемости процесса и демотивации сотрудников. Следовательно проблему необходимо решать в следующей последовательности:
1.      Пересмотреть требования к процессу и назначить ответственного за весь цикл товародвижения с момента прихода машины до момента передачи товара на склад хранения.
2.      Обновить оборудование распределительного центра (сотрудники не раз упоминали проблему изношенности оборудования).
3.      Пересмотреть схему расчета зарплаты сотрудников распределительного центра.
В дальнейшем можно предлагать меры, касающиеся упорядочивания процесса.
В рамках улучшения процесса, нами предложены следующие меры:
1.      Пересмотреть систему организации работ на РЦ (включая СК)            
a.      Принятая система направлена на эффективность формирования и отгрузки товара, но не охватывает процесс приемки товара от поставщика. На этапе с момента прихода машины до поступления товара на склад теряется время.      
b.      Целесообразно установить на видное место информацию о времени прихода машины, и вести учет времени до момента приходования товара на складе
i.      Дата и время должны быть написаны крупно, и расположены таким образом, чтобы постоянно находиться на виду у отгружающих.
ii.      На складе хранения, также, необходимо вывешивать дату и время окончания отгрузки машины. С этого момента ведется отсчет времени раскладки товара на полки.
c.      Закрепить обязанность учета времени и ведения статистики по этому показателю за диспетчером. Обязать его фиксировать каждый этап процесса.
i.      Также вести учет сотрудников, участвующих в отгрузке. Это позволяет проанализировать отклонения, связанные с человеческим фактором и повышает персональную ответственность.
ii.      На основании этих данных, до сбора достаточной статистики, мер не предпринимать. Сбор статистики не должен влиять ни на ЗП, ни на административные меры по отношению к сотрудникам.
d.      Закрепить за диспетчером обязанность регулирования количественного состава отгружающих в зависимости от количества приходящего товара.
e.      В идеале – фиксированной суммы за отгрузку машины быть не должно. Можно подумать о почасовой оплате этого процесса, либо устанавливать сводный показатель, учитывающий и объем товара из отгружаемой машины, и время на отгрузку. Но этот показатель необходимо хорошо проработать, чтобы он не ориентировал на допуски, а был направлен на достижение наилучшего результата.      
2.      Решить вопрос по ремонту или замене лифта            
a.      Не исключено, что из-за поломок лифта компания теряет больше, чем потеряет при его замене. Произвести расчеты и принять решение.
3.      Решить вопрос об упорядочивании графика прихода машин, включив соответствующий пункт в договор поставки.
4.      Включить в текст договора на поставку товара пункт, касающийся соблюдения требований к упаковке.

Прикрепленные файлы

Просматривать прикрепленные файлы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.

Комментарии

Оценки: /
27.09.2011 23:21
  от автора
  Репин
Спасибо Альберту за статью!

1. Удалось ли реализовать часть из указанных мероприятий и какой получен эффект?

2. Привожу примеры проблем еще с одного складского комплекса:

• потери товара при приемке/отгрузке;
• потери товара при транспортировке между складами при отгрузке потребителю (наличие зон безответственности на пути движения товара);
• ошибки в отгрузке (несоответствие информации о товаре в «СкладСофт» реальному наличию товара);
• недокомплект при отгрузке («до 50% накладных»);
• потеря товаро-сопроводительной документации при отгрузке («документы не всегда попадают к клиенту»);
• человеческий фактор: «кладовщики не знают, где что лежит», некорректная работа с базой данных товара;
• «кладовщик сдал, но товар реально не уехал»;
• неудобство для клиента (5 точек погрузки и прочее);
• нет системы штрих-кодирования;
• пропускная способность склада («склад не всегда успевает подобрать товар заранее»);
• отсутствие контроля по количеству и качеству на складе («это не делается, осуществляется выборочный контроль, да и то, в случае, если кто-то пришел и заставил проверить…»);
• нет системы предпродажной подготовки товара.

С уважением,
Владимир Репин
Оценки: /
28.09.2011 12:04
  от автора
  shevgenz
Добрый день.
Материал для меня оказался интересен в части анализа полученных результатов. С моей точки зрения и в контексте портала материал был бы еще более полезным, если бы автор поделился методикой проведения аудита, в результате которого и были получены данные.
Перечисленные проблемы так же подтверждают мысль о том, что на аудируемом РЦ нет нормативных документов - регламентов складских процессов, рабочих инструкций и как следствие не проводится работа по обучению персонала.
Я уже не говорю про процессы управления. В связи с этим хочется процитировать Д. Пинаева, который в предыдущем материале писал "Основная проблема в России в том, что наши руководители вообще не управлением занимаются на рабочем месте. В России они в первую очередь диспетчера заданий и ситуативные менеджеры, решающие наиболее сложные задачи, на которые у персонала не хватает знаний или доверия руководителей..."
Есть еще один аспект аудита складских процессов, аудит с точки зрения документа COSO Управление рисками организаций. Был бы интересен опыт в данном направлении.

С ув. Шишигин Е.З.
Оценки: /
28.09.2011 20:56
  от автора
  kaloshina
Альберт, спасибо вам за интересную статью!
Норматив в 24 часа на отгрузку позволяет персоналу не спешить с отгрузкой в рамках установленного норматива.
Как был рассчитан данный норматив и где он зафиксирован? Машины разгружают по 24 часа?
3. Решить вопрос об упорядочивании графика прихода машин, включив соответствующий пункт в договор поставки.

Могу привести пример, как это НЕ работает И график есть, и в договоре поставки (по России) прописано время, на которое может опоздать машина (3 часа), прописаны штрафные санкции за каждый час опоздания (порядка 600-1000 рублей). Но тем не менее, машины опаздывают на время до 24 часов, транспортные компании платят штрафы, и объясняют это сложной ситуацией на дорогах.
Оценки: /
28.09.2011 22:35
  от автора
  Репин
В качестве шутки...

Коммент к фотке в новостях: "... и вот после 48 дней инвентаризации мы, наконец, приблизились к последней ячейке... Да, надо всерьез подумать о покупке FM-терминалов..."

Подходит к рабочему заведующий складом и говорит:
- Ты уже три месяца у нас работаешь и не можешь отличить первый сорт
угля от второго!
- Но зато я теперь знаю, что тонна весит 700 килограмм!

- На складе испортилось 2 тонны полиграфической продукции.
- Да что там могло испортиться, это же не жратва!?
- Календари.

- Василий Иванович! Анка, оказывается, на продовольственном складе
ворует!
- Почему ты, Петька, так думаешь?
- Так ее же с поличным взяли!
- Анку к стенке, Поличного ко мне!

Сторож склада бижутерии живёт очень бедно, но зато очень красиво.
Оценки: /
29.09.2011 08:29
  от автора
  Abdulhakov
Всех приветствую!
Спасибо за комментарии и вопросы. Начну по-порядку:


Удалось ли реализовать часть из указанных мероприятий и какой получен эффект?

Реализовано:
- назначен ответственный за весь цикл приемки товара, в обязанности которого входит учет времени, затраченного на процесс. Также в его функции входит управление количеством сотрудников при отгрузке товара.
- в шаблоны текстов договоров с поставщиками и транспортными компаниями включены пункты о соблюдении графика поставок и требований к упаковке. К комментарию Людмилы:

Могу привести пример, как это НЕ работает

согласен. Но, хотя бы часть неустойки с них возместить
- запланировано обучение всех руководителей РЦ в области управления персоналом и процессами.
- в настоящее время перессматривается и регламентируется процесс планирования закупок.
- таки принято решение о расширении складских площадей.
О серьезных изменениях говорить рано, но по графику учета времени отгрузки с начала сентября наблюдается сглаживание кривой. Среднедневное время не превышает 48 часов.
Оценки: /
29.09.2011 08:48
  от автора
  Abdulhakov

материал был бы еще более полезным, если бы автор поделился методикой проведения аудита, в результате которого и были получены данные

Порядок проведения аудита таков (у нас он прописан в регламенте):
1. За две недели до планируемой даты аудита формируется аудиторская группа в составе - аудитора (специалист по процессам), владельца процесса, экспертов (всего от 2 до 5 человек, в зависимости от масштаба процесса)
2. Издается приказ и проводится инструктаж аудиторской группы.
3. С намеченной даты проводится "аудит на месте" Аудитор в ходе проверки осуществляет анализ соответствия деятельности требованиям, установленным в регламентирующих документах по процессу. При выявлении несоответствий аудитор заполняет форму документа - лист регистрации несоответствий, в которую заносит все выявленные несоответствия. Для проведения аудита "на месте" используются следующие методы: интервью с участниками, владельцем, клиентами и поставщиками процесса; наблюдение за деятельностью (фотография рабочего времени); анализ документов (провепка наличия необходимых документов при выполнении процесса).
4. Анализ полученных данных по процессу, составление отчета.Формирование выводов и рекомендаций по устранению выявленных недостатков и совершенствованию процесса.
5. Презентация отчета заказчику аудита.
6. Разработка мероприятий по улучшению процесса, с указанием ответственных и сроков.
7. Все материалы по аудиту подшиваются и хранятся в соответствующем подразделении.
Оценки: /
29.09.2011 08:55
  от автора
  Abdulhakov

Норматив в 24 часа на отгрузку позволяет персоналу не спешить с отгрузкой в рамках установленного норматива.
Как был рассчитан данный норматив и где он зафиксирован? Машины разгружают по 24 часа?

Нормативы установлены умозрительно, без использования адекватной статистики. На весь цикл товародвижения установлено 48 часов. Из них на процесс приемки товара выделено 24 часа. В тексте неточная формулировка - на весь процесс приемки товара установлен норматив в 24 часа. Этот норматив не зафиксирован. Как правильно отметил Евгений, регламентов на РЦ у нас нет (не добрались до них еще). Полагаю, создание регламентов необходимо запланировать в рамках улучшения процесса.
Оценки: /
29.09.2011 11:52
  от автора
  Дмитрий Пинаев
>>В качестве шутки...
Владимиру: Даешь такие подборки к каждой статье!

Оценки: /
29.09.2011 14:18
  от автора
  shevgenz
Альберт, добрый день.
...
Хотелось бы уточнить, таки чей был регламент процессов Ваш или клиента? А то получается я зря о них плохо думаю?

С ув. Шишигин Евгений.
Оценки: /
29.09.2011 15:00
  от автора
  Abdulhakov
Добрый день, Евгений.
Я - штатный сотрудник компании, отвечаю за внедрение процессного управления. Плохо думать ни о ком не надо. Мы описали процес как есть, но не дошли до уровня операций и не разработали стандарты для линейного персонала. Ваши замечания очень к месту, и я планирую более плотно заняться этим. Это тем более актуально, поскольку сейчас на РЦ происходят серьезные организационные изменения.
В отношении процессов управления - также в точку. Несмотря на то, что мы их в компании попытались регламентировать, нельзя сказать, что все дошли до понимания их сути.

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений