Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Часть II. Практикум в BPMS: Bizagi Digital Platform
Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

08.02.2012 23:17
  от автора
  Репин

Пчелы против меда! Виталий Елиферов против «реинжиниринга бизнес-процессов»

Оценки за материал: 5.00 (8)

Большинство проектов реинжиниринга – провальные. Ибо нацелены они не на улучшение системы управления (боссов трогать нельзя!), а на перенос ответственности ниже по корпоративной иерархии. Бессмысленные системы KPI, разработанные услужливыми консультантами, рождают отчеты ради отчетов. А бизнес продолжает терпеть убытки. Где выход?

Статья Виталия Елиферова
Мы сами все разрушим своими же упорными стараниями.
У. Э. Деминг [1]


Да, именно так! Я выступаю против того, что если в организации провести проект реинжиниринга бизнес-процессов, то ей наступит полное и безоговорочное счастье. Как правило, такой проект проводят по типовой схеме из книг Хаммера и Чампи: описать модель процессов «как есть» и оптимизировать бизнес-процессы «как должно быть».

Тематикой процессного подхода к управлению, бизнес-процессами и их улучшением занимаюсь уже много лет и все чаще наблюдаю в организациях негатив по отношению к бизнес-процессам. Расспросы очевидцев и соучастников, анализ событий, которые привели к этому, как правило, укладываются в следующую картину.

Этап первый «Инициация проекта». Кто-нибудь из руководства компании или из ее активной части, начитавшись книжек и статей про «чудеса реинжиниринга бизнес-процессов», принимает (или пробивает у руководства) решение о начале такого проекта.

Этап второй «Старт проекта». Приглашается консультант или консалтинговая компания, которые берутся описать и оптимизировать бизнес-процессы организации. При этом о необходимости изменить систему управления никто не говорит, чтобы не раздражать руководство заказчика.

Этап третий «Имитация бурной деятельности». В зависимости от квалификации консультантов или апологетов процессного подхода, в компании поднимается волна бурной деятельности по «Проекту описания и оптимизации бизнес-процессов». Для этого привлекается и отвлекается от основной работы большое количество сотрудников, руководство же компании выступает в роли пассивного созерцателя, занятого текущей деятельностью.

Этап четвертый «Очки не действуют никак». После завершения сроков проекта консультанты сдают клиенту толстые пачки картинок и отчет, в котором экономический эффект от реинжиниринга «высосан из пальца» прогнозно-экспертным методом. Руководство компании расстается с консультантами, полностью неудовлетворенное результатами их работы, со стойким убеждением, что его в очередной раз обманули: «Реинжиниринг бизнес-процессов – это полная и бесполезная фигня!».

Давайте попробуем разобраться, почему так происходит.

У любой сложной проблемы всегда может быть несколько причин и первоисточников. Анализ результатов достаточно большого количества проектов реинжиниринга привел к формулированию следующих основных причин разочарования в методах реинжиниринга:

1. Отсутствие правильно сформулированной цели проекта.
2. Неучастие руководства в данном проекте.
3. Чрезмерные обещания консалтинговых маркетологов и коммерсантов.
4. Завышенные ожидания руководства компании от результатов проекта.
5. Низкая квалификация консультантов.


Примечание. Прочитав этот перечень, один мой уважаемый коллега сказал: «Главная причина – низкая квалификация консультантов». Почти согласен с ним, но очень часто клиент, который платит деньги, считает своим правом диктовать консультанту, что и как нужно делать, а у консультанта-наемника не хватает мужества, полномочий или, опять же, квалификации, чтобы переломить ситуацию в нужном направлении. Особенно это характерно для крупных или государственных организаций, где затруднен доступ руководителя проекта к «телу первого лица».

Причины любой сложной проблемы очень тесно связаны между собой и взаимозависимы. Начнем распутывать клубок с «Отсутствия правильно сформулированной цели проекта».

Как правило, руководство компании или организации ставит цель проекта следующим образом: «Сделайте мне реинжиниринг (оптимизацию) бизнес-процессов и повысьте их эффективность на 10–20–30%». То есть руководство вместо постановки цели проекта «Повышение эффективности организации на 10–20–30%», само поставило диагноз: «У нас неэффективные бизнес-процессы, нужно описать их «как есть» и перестроить «как должно быть». Будет нам счастье, и не нужно будет ничего менять в системе управления и руководстве. Ибо так написано в книжках апологетов реинжиниринга и последователей идей Хаммера и Чампи». Фактически под этим подразумевается, что консультанты должны изменить работу рядовых сотрудников и средних руководителей так, чтобы эффективность организации повысилась на 10–20–30%. Деятельность руководства, систему управления трогать нельзя, руководство нельзя беспокоить, оно слишком сильно занято оперативной работой и своими личными проблемами. Отсюда и «Неучастие руководства в данном проекте».

Руководство под влиянием «Чрезмерных обещаний консалтинговых маркетологов и коммерсантов» решило, что ему не нужно:

* менять систему получения информации о ходе работы организации и об изменениях во внешней среде,
* менять систему планирования и отчетности,
* менять систему и критерии принятия управленческих решений,
* менять границы зон ответственности и порядок взаимодействия.

То есть не нужно менять что-либо в системе управления, особенно, если это пишут сами консультанты: «Между тем, процессный подход – это всего лишь новый язык в разговоре об управлении, выучив который, совсем не обязательно менять жизненный уклад» [2]. Позиция удобная, поэтому книжки, в которых ответственность за неэффективность организации возлагается на руководство, игнорируются (например, Деминг: «94% проблем носит системный характер – ответственность руководства…»[3]). Отсюда же и «Завышенные ожидания руководства компании от результатов проекта» – «консультанты придут, махнут «волшебной палочкой» и научат наших сотрудников, как надо работать».

Вы можете представить себе, как посторонние люди придут и будут учить работать сотрудников и нижний руководящий персонал, если «верхи» не договорились между собой о зонах ответственности и порядке взаимодействия, если система планирования и отчетности заменена «системой контроля»?

Лично я – нет!

Сотрудники, в лучшем случае, будут жаловаться на свои нерешенные проблемы, причины которых лежат за пределами их компетенции, а именно – в самой системе управления. В худшем – пошлют консультантов далеко-подальше или будут саботировать такой «реинжиниринг бизнес-процессов». «Реинжиниринг» в кавычках, поскольку нельзя провести изменения системы деятельности, не затрагивая систему управления. Какого эффекта можно ожидать от реинжиниринга, если документы, подготовленные исполнителями быстрее на один-два дня, лежат на подписи у первых лиц по месяцу?

Вспомните: «94% проблем – ответственность руководства». В данном случае, особенно если за дело возьмутся «Консультанты низкой квалификации», они будут вынуждены подстраивать текущие рабочие бизнес-процессы под «кривую систему управления». Иными словами, работать по принципу «Чего изволите?».

То есть, нанимая консультантов по бизнес-процессам, руководство само поставило диагноз организации и назначило способ лечения – «реинжиниринг бизнес-процессов без изменения системы управления». Представьте себе больного, который вместо доктора приглашает фельдшера для выполнения процедур выбранного самостоятельно курса самолечения, да еще и выбирает курс по принципу «эти таблетки горькие, а те процедуры болезненные – я их назначать себе не стану». В консалтинге стали востребованы фельдшеры, которые исполняют для «верхов» проект в жанре «Чего изволите?», не пытаются ставить непопулярный диагноз «94% проблем – ответственность руководства» и не пробуют привлекать первое лицо для изменения системы управления.

«Чрезмерные обещания консалтинговых маркетологов и коммерсантов»,подкрепленные большим количеством хвалебной литературы, описывающей чудеса реинжинирига и прочих «новых консалтинговых технологий» (BSC, Lean, TOC, управление по целям (MBO), Шесть сигм, Производственная система «Тойоты» и т.д.), еще больше убеждают руководство в том, что нужно только найти «волшебный ключик», и все станет хорошо. Отдельной маркетинговой колонной на руководителей компаний и организаций наступают консультанты по управлению персоналом. В их арсенале тоже есть немало методов повышения эффективности сотрудников без привлечения руководства: KPI, управление по компетенциям, командообразование, лидерство, управление эмоциональным интеллектом и т.д. Еще хуже ситуация в организациях, у которых служба по работе с персоналом носит название «Подразделение по управлению персоналом» и распоряжается системой мотивации персонала. Там руководители среднего звена практически полностью лишены возможности управлять своими подчиненными, а для мотивации отличившихся сотрудников должны пройти «семь кругов бюрократического ада». Все!

Вместо системы управления есть система власти, или система манипуляции персоналом, которую часто выдают за «управление по KPI». На самом деле, это еще один вариант снятия с руководства ответственности за результат и лишение менеджеров среднего звена каких бы то ни было рычагов управления. Сотрудников, в соответствии с утвержденными коэффициентами, стимулирует бездушный компьютер, в который закладывают отчетные данные. Кто лучше отчитался, тот и получил большую премию «в соответствии с утвержденной системой KPI».

Сегодня все чаще можно встретить ситуацию, когда руководитель консалтингового проекта, подводя итоги своей работы, понимает для себя: «Мы строили систему менеджмента, а руководству заказчика была нужна система власти». Чем крупнее компания или корпорация, тем больше времени и внимания уделяется не реальной работе и результатам, а предоставлению красивой отчетности по придуманным показателям.

А теперь два примера из жизни немаленьких организаций:

Пример 1. В некой весьма крупной организации система мотивации учитывала разработку и документирование новых методов и приемов работы. Размер премии зависел от важности документа. Результат: в передовики производства вышла служба информационной безопасности, которая за один (!) год выпустила 20 (двадцать!) документов под названием «Политика…» («Политика работы с e-mail», «Политика работы с Интернет», «Политика работы со съемными носителями информации» и т.д.).

Пример 2. В другой, тоже весьма значимой, организации система KPI была построена настолько сложно и изолированно от других информационных систем, что требовала ручного внесения в систему учета KPI всех заново отсканированных(!!!) документов, подтверждающих выполнение плановых показателей. Для этого в каждом (!!!) подразделении численностью более 10–15 человек, существовал специально выделенный сотрудник, который тратил большую часть своего рабочего времени на оформление отчетов, расчет коэффициентов, повторное сканирование и внесение документов в систему учета.

То есть все происходило, как во времена застоя: главное – это хорошо отчитаться, а менять систему управления (организацию взаимодействия, планирование, информационный обмен, учет и разнесение затрат, систему и критерии принятия решений и т.д.) – не обязательно.

Именно поэтому я выступаю против инициации в организациях проектов по описанию, реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов без изменения системы управления.

Спрос на перенос ответственности на нижестоящих подчиненных рождает предложение со стороны консалтинговых структур. Все большее количество консультантов работает над тем, как ублажить топ-менеджера, снять с него ответственность за результаты деятельности организации, а не над тем, как помочь ему повысить эффективность организации. Консалтинг все чаще выступает в роли «дамы, приятной во всех отношениях». Чтобы проект выглядел «в духе времени», к нему можно приспособить какую-нибудь модную «современную методику». А если она еще и изложена в нескольких книгах, будет совсем хорошо. Выходит все большее количество литературы (или макулатуры?) с описанием «новомодных методов менеджмента», методов, притянутых под модные (субсидируемые из госбюджета) термины («инновация», «модернизация» «нано-» и прочее), или методов менеджмента, «приятных во всех отношениях» для «верхов».

Сегодня все большее количество проектов консалтинга происходит по принципу «Чего изволите?», поэтому автор выступает с предложением учредить для консультантов и авторов книг и учебников звание MAL («Master anus-lising»). Претенденты на это звание уже есть:

1. В интернет-каталоге известного магазина «Библио-Глобус» числится более 20 учебников под названием «Инновационный менеджмент».
2. В Мурманске развивается «Инновационное оленеводство и рыболовство».

Причины и решение:

Причины всего этого усердного разрушения законов менеджмента кроются в том, что у многих высших руководителей нет цели повышения эффективности организации, зато есть цель упростить себе жизнь и усидеть в кресле. В свою очередь, у консультантов-наемников нет цели помочь организации, если у руководства нет такой потребности, а есть цель заработать денег на консалтинге любым способом. Спрос рождает предложение услуг класса «Чего изволите?».

Отсюда и единственное конструктивное предложение, которое возможно в данной ситуации: «Ребята, давайте жить честно!». Руководители честно признаются, что оптимизировать нужно не только работу исполнителей, но и систему управления, а консультанты честно им помогают!

Использованная литература:

1. Нив Г. Пространство доктора Деминга / М.: «Альпина Бизнес Букс» 2005. – С. 101.
2. Гура С.Т. Размышления у процессного подхода //журнал «Методы менеджмента качества» № 3. – 2005. – С. 14–22.
3. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами/ - Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 278

Комментарии

Оценки: 2/
08.02.2012 23:20
  от автора
  Репин
Привет, Виталий!
Спасибо за статью.
На мой взгляд, описанная ситуация относится к проектам в крупных компаниях. Призыв быть честным хорош, но, скорее всего, не реализуем
Что касается средних и небольших компаний, там ситуация другая. Если руководство обманывается в своих ожиданиях, то:
- на 60-70% из-за незнания/непонимания возможностей методик и инструментов;
- на 30-40% из-за нежелания активно участвовать в проекте.
Конечно, пропорции могут варьировать от случая к случаю.
С уважением
Владимир Репин
Оценки: /
09.02.2012 09:56
  от автора
  jjvadik
Прямо "крик души" !!!!
Полностью согласен с автором. На 99% результат зависит от понимания топ-ов, и если оно есть, то будет рабочий результат.
Оценки: /
09.02.2012 10:22
  от автора
  aaemelin
Здравствуйте всем,
Виталий, поддерживаю Вас в мнении о том, что часто возникают ситуации когда проект заказывается "топами" в расчете сохранить и укрепить свои позиции в организации. Логика проста: реализуют консультанты проект = хорошо, значит "топ" сможет "управлять", дергая за созданные ими ниточки мотивации с помощью показателей KPI. не смогут реализовать и прижить в организации нововведения = тоже хорошо, "топ" сможет в нужный момент показать свою значимость например совету директоров, размахивая пачкой бумаг по проекту и результатами отторжения проекта в организации, двумя тремя словами дать характеристику компетенции консультантов (с высокой репутацией и без), получить поддержку на будущие периоды своих полномочий при решении оперативных вопросов в организации.
И другие вариации не тему "как будут себя вести "топы".
Но из статьи не ясно, автором опровергается целесообразность самой работы по использованию бизнес процессов в организациях или это призыв о честности к самим себе, к тем консультантам, которые берут проект "любой ценой"?
Если Вы видите в качестве Заказчика такую организацию и понимаете будущие результаты проекта зачем идти на такой проект?
Может название статьи немного сбивает с толку, статья хорошая, но по моему вопрос честности обоих сторон можно решать границами проекта, определенными при предварительном обсуждении Сторонами.
Моё мнение по существующим "провальным" проектам: менеджмент не готов принять изменения в деятельности организации и не готов быть честным по отношению к себе любимому, сохраняя себя и своё положение в организации, плюс отсутствие в организации специалистов, обеспечивающих сопровождение и развитие внедряемого консультантами, обладающих определенными правами и полномочиями, несущими в организации принципы процессного подхода. Даже если такие специалисты есть, они чаще всего находятся в положении "мальчика для битья" которого любой топ может щелкнуть по носу показывая его место. Плюс наличие в организациях "неприкасаемых" сводит на нет всю работу консультантов.
Что касается показателей KPI, то при работе консультантов о них можно говорить как минимум после автоматизации проекта и интеграции процессов в инфраструктуру организации, а как максимум спустя определенное время, после реализации такого проекта, по факту накопления статистики работы. А еще точнее после стадии улучшения того что было автоматизировано изначально.
Утвержденная система KPI для работы "на коленках" это заранее провальный проект, это должен понимать сам Заказчик, заказывающий проект для перехода на второй уровень зрелости БП в организации, при этом ожидающий результатов, соответствующих четвертому и пятому уровню зрелости БП (см. материалы http://www.finexpert.ru/view/issledovanie_v_oblasti_modelirovaniya_biznes_protsessov_otchet_BPTrends_za_2011_god/771)
Оценки: 2/
09.02.2012 10:37
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Считаю, что правило реинжиниринга с консультантами должно быть очень простое:
Клиент должен сам описать и оптимизировать хотя бы один процесс с реальным выхлопом. Поняв, какие результаты ему нужны и как выглядит такой проект в жизни, можно привлекать консультантов и требовать с них ровно то, что надо клиенту.

Если клиент сам не может собрать силы и решимость даже для одного процесса, не стоит затевать проект.

>>Отсюда и единственное конструктивное предложение, которое возможно в данной ситуации: «Ребята, давайте жить честно!». Руководители честно признаются, что оптимизировать нужно не только работу исполнителей, но и систему управления, а консультанты честно им помогают!

Это возможно, только если у бизнеса есть Хозяин. Вы много видали таких крупных компаний?
Оценки: 1/
09.02.2012 15:06
  от автора
  Богиня
Статья супер! Спасибо!
чень часто клиент, который платит деньги, считает своим правом диктовать консультанту, что и как нужно делать, а у консультанта-наемника не хватает мужества, полномочий или, опять же, квалификации, чтобы переломить ситуацию в нужном направлении.
Абсолютно правильно,ведь клиент думает,что консультанты,как правило хотят "впихнуть",то,что умеют и знают,не считаясь с требованиями клиента.
То есть не нужно менять что-либо в системе управления, особенно, если это пишут сами консультанты: «Между тем, процессный подход – это всего лишь новый язык в разговоре об управлении, выучив который, совсем не обязательно менять жизненный уклад» Прихожу к мнению,что в жизни,как правило тоже всё по процессу....процесс рождения,процесс развития в дошкольном учреждении,в школе,в ВУЗе итд, ведь это всё процесс!!! И если его правильно отстроить( соответственно,внося корректирующие действия в процесс),то наверняка не проиграешь.
Сотрудники, в лучшем случае, будут жаловаться на свои нерешенные проблемы, причины которых лежат за пределами их компетенции, а именно – в самой системе управления. В худшем – пошлют консультантов далеко-подальше или будут саботировать такой «реинжиниринг бизнес-процессов». «Реинжиниринг» в кавычках, поскольку нельзя провести изменения системы деятельности, не затрагивая систему управления.
Есть такое...что есть регламенты подразделений,не прикреплённые к системе управления компании....потому как прописанной системы то управления нет вообще. Поэтому,чтобы процесс-то не останавливался сотрудникам приходиться принимать так называемые временные"непроцессные" решения и всё время жаловаться,что это не входит в его обязанности.
В компании,на мой взгляд должен быть специалист,который должен следить за общей цепочкой,которая связывает все подразделения и если,что-то не так,то сигнализировать.Принимать совместные решения,инициировать проекты по изменению или внесению дополнительных действий по процессу,информировать руководство выше.При необходимости организовывать семинары,конференции итп.
Реинжиниринг процессов - в каких случаях он необходим? Кто его инициирует? Какие цели и результат преследуются при этом?

Оценки: /
09.02.2012 15:21
  от автора
  Богиня
Если клиент сам не может собрать силы и решимость даже для одного процесса, не стоит затевать проект.
Абсолютно согласна, с тем,что если клиент не знает,чего хочет,либо доверяется опытным консультантам,либо борется со своей проблемой сам.
Оценки: /
09.02.2012 22:50
  от автора
  Елиферов Виталий
Призыв быть честным хорош, но, скорее всего, не реализуем

Забавно! Я думаю ровно наоборот!
Что касается средних и небольших компаний, там ситуация другая. Если руководство обманывается в своих ожиданиях, то:
- на 60-70% из-за незнания/непонимания возможностей методик и инструментов;
- на 30-40% из-за нежелания активно участвовать в проекте.

В средних и малых компаниях руководство более мобильно и если оно "обманулось", то это прямая вина консультанта. У меня уже несколько лет есть файл под названием "страшилки", в котором специально для руководителей описаны проблемы и риски, а также ОБЯЗАННОСТИ руководства.
Если руководство не готово - проект можно не начинать (и, были случаи, не начинал).
С уважением Виталий.
Оценки: /
09.02.2012 23:03
  от автора
  Репин
Виталий,
сам знаешь, что людям свойственно не слышать то, что им неприятно или выходит за границы ментальных моделей.
Вспомни, как там в стихе классика:

Процесс люблю, — хоть я бешусь,
Хоть это труд и стыд напрасный,
И в этой глупости несчастной
У монитора признаюсь!

Мне не к лицу и не по летам...
Пора, пора мне быть умней!
Но узнаю по всем приметам
Бизнес-процесс в душе моей.

Быть может, за грехи мои,
Бизнес-процесс - любви не стою!
Но притворись! Эта модель
Всё может выразить так чудно!

Ах, обмануть меня не трудно!..
Я сам обманываться рад!

... это так, для прикола.
Руководитель могут слушать, но не слышать информацию о трудностях и рисках. Т.е. не быть честным с самим собой. От консультант здесь так уж и много зависит.
Оценки: /
11.02.2012 19:57
  от автора
  Елиферов Виталий
«Моя самая важная работа, как начальника, слышать плохие новости. Как только вы воспринимаете плохие новости не как негатив, а как информацию, что пора что-то менять, они не поражают вас, вы на них учитесь.» Билл Гейтс "Бизнес со скоростью мысли"
Если начальник слышит только свой внутренний голос и "неубедибелен" (не убеждаем, упернутый осел ), что может сделать консультант?
- Отказаться от проекта, который заведомо будет провален или принесет только осложнения для сотрудников.
Оценки: /
12.02.2012 10:40
  от автора
  conart
Спасибо за статью. Со всем согласен, кроме точки в конце текста. В бизнесе мало, что удается с первого раза. Это справедливо и для выстраивания систем управления. Неудачные проекты первой волны (чего бы это не касалось) - это повод для рефлексии и изменению подходов. Дело не в неопытности консультантов (им, кстати, тоже что-то кушать надо) - проблема, скорее в зрелости нашей практики управления. Видимо цель первых проектов - не столько внедрение нового, сколько разрушение иллюзий через неудачи. Большинство руководителей после этого делают, в целом, правильные выводы. Вторые заходы на тему реинжиниринга - намного более удачные. Опыт-с...

Оценки: /
18.02.2012 22:39
  от автора
  Klimchuk_AA
Добрый вечер

Не соглашусь с автором в противопоставлении категорий "система управления" и "бизнес-процессы".
"В компании плохая система управления, поэтому нет смысла работать с бизнес-процессами" ... не могу понять.
Ведь работа с процессами как раз и заключается в выстраивании механизмов управления деятельностью, консультанты или компания самостоятельно выстраивает механизмы управления бизнес-процессами. Или описывая бизнес-процессы мы описываем только технологию, не учитывая планирование, контроль процесса, мотивацию его участников, документооборот ...? Ведь это и есть управление.
Оценки: /
21.02.2012 14:12
  от автора
  vkobyscha
Для полноты картины добавлю еще один аспект - культура работы с процессом как объектом.

В реальности охватить процесс во всей его цельности не представляется возможным, в каждый момент времени процесс представлен его отдельными внешними проявлениями, активностями людей и/или машин.

Целиком как объект процесс схватывается лишь в мышлении в чувственных образах и фиксирует в схемах.

По сути схема есть функциональное представление процесса.

Далее выстраивается коммуникация по поводу схемы процесса, обсуждаются плюсы и минусы, ищутся пути улучшения процесса или коренной перестройки (реинжиниринга). Результатом является новая схема процесса.

Но фишка в том, что схема процесса не может быть прямо перенесена в реальность деятельности!

Она всего лишь принципиальная схема и не содержит механизма реализации. Выстраивание механизма есть специальная организационная работа. Утверждать, что она сводится к назначению исполнителей и выдачи им регламентов - сильное упрощение.

Процессу "внедрения" (сверху вниз) всегда должен сопутствовать встречный процесс "освоения" (снизу вверх).

Важно, чтобы каждый исполнитель на своем месте
а) принял необходимость изменений,
б) освоил эти изменения до состояния естественного "само-собой разумеющегося" выполнения.
В противном случае в организационной системе возникнут внутренние напряжения и противодействие функционированию процесса, осмысленные или подсознательные действия по дискредитации изменений.

Возможные сценарии развития ситуации:
1) руководитель будет настойчиво "продавливать" новый процесс и со временем он "оестествится" в сознании исполнителей;
2) под воздействием снизу процесс трансформируется и оестествится как "процесс-штрих";
3) каждому исполнителю приставить автоматчика и добиться точного исполнения, правда, автоматчиков тоже нужно будет организовывать, управлять и контролировать.... )))

Предположение, что придет кто-то со стороны и все нам внедрит [под гипнозом, что ли?], мягко говоря, наивность. Перестройка процессов - это длительная и кропотливая работа, в которую должен быть вовлечен весь менеджмент и персонал. Попытка изменить процессы в системе тянет за собой и структуру функций, и структуру связей, и организованность материала - на то это и система.

В жизни управление часто подменяется руководстом и одноходовыми решениями сложных проблем, вместо "Давайте помыслим" слышим "Что вы конкретно предлагаете?!!!".

И получается как в анекдоте:
- "Был в Англии, там левостороннее движение и аварийность в пять раз ниже. Что вы конкретно предлагаете?"
- "Горячку пороть не будем, поставим эксперимент! Завтра пустим колонну груженных Камазов по встречке"...

Виктор Кобыща
Оценки: /
21.02.2012 15:22
  от автора
  Репин
Здравствуйте, Виктор!
Очень понравился Ваш комментарий к статье.
М.б. Вам развить тезисы в статью и опубликовать ее на финэксперте?
С уважением
Владимир Репин
Оценки: /
22.02.2012 12:13
  от автора
  vkobyscha
Владимир, спасибо за предложение.
Уже думаю над этим.

С уважением,
Виктор Кобыща
Оценки: /
25.02.2012 17:19
  от автора
  Елиферов Виталий
Добрый день, Виктор!
Вы описали идеальную ситуацию, а я жизненную прозу о которой Вы сами и написали в конце:
В жизни управление часто подменяется руководством и одноходовыми решениями сложных проблем, вместо "Давайте помыслим" слышим "Что вы конкретно предлагаете?!!!".

Сравните с моими словами из статьи:
«Мы строили систему менеджмента, а руководству заказчика была нужна система власти».

Именно о прозе жизни и написана эта статья.
С уважением Виталий.
Оценки: /
29.02.2012 18:35
  от автора
  vkobyscha
Виталию Елиферову.

Статья жизненная, готов поддержать 90% тезисов. Расхождения в некоторых трактовка, но здесь это не принципиально и может быть снято дальнейшим обсуждением.

Мне интересен вскрытый пласт содержания.

Выступаю из позиции бизнес-аналитика.

С моей точки зрения в статье выполнен ситуационный анализ и проблематизация отношений внешних консультантов с топ-менеджментом в рамках проектов «внедрения процессного подхода в управлении предприятием».

Выводы неутешительные:
с одной стороны, продукт-ориентированный консалтинг с мощным пиаром («мы продаем ту самую таблетку , про которую вам рассказывали на MBA/конференции/у партнера, помогает всем и с первого приема»);

с другой, пассивная позиция управленцев — «раз это продукт, выньте его из коробки, включите и чтобы сразу заработало».

[Частную]методологию как совокупность принципов, представлений и методов невозможно употребить как коробочный продукт, она не передается как знание, она осваивается в процессе применения на практике. И в этом смысле консультант лишь способствует тому, чтобы методология захватила коллективное мышление и деятельность управленцев и интериоризовалась (оестествилась) в них.

Из этого, вроде бы, следует, что подход CEO назначить «ответственного за внедрение процессного управления» не прокатывает — кто не участвует в освоении методологии управления, тот из управления выпадает.

Рискну усугубить своё утверждение — собственно управление и есть постановка целей и выстраивание под них процессов в материале организационной системы; для регулярного исполнения процессов достаточно руководства (включая планирование, распределение заданий, контроль и пр.).

С уважением,
Виктор Кобыща
Оценки: /
03.03.2012 23:31
  от автора
  Елиферов Виталий
Из этого, вроде бы, следует, что подход CEO назначить «ответственного за внедрение процессного управления» не прокатывает — кто не участвует в освоении методологии управления, тот из управления выпадает.

Рискну усугубить своё утверждение — собственно управление и есть постановка целей и выстраивание под них процессов в материале организационной системы; для регулярного исполнения процессов достаточно руководства (включая планирование, распределение заданий, контроль и пр.).

Совершенно верно, Виктор!
Позволю себе напомнить, что 8 принципов стандарта ИСО 9000:2005 расположены в следующем порядке:
1. Фокус на потребителя
2. Ответственность руководства
3. Вовлечение персонала
... и только на 4-м месте Процессный подход.
То есть до выполнения первых трех, браться за четвертый бессмысленно.
С уважением Виталий.
Оценки: /
14.03.2012 15:36
  от автора
  Pluton
На поднятую тему можно взглянуть и под другим углом: организация развивается эволюционно и постепенно. Это - наиболее правильный и органичный подход, имеющий аналогию в природе. Ждать, когда консультанты сделают вам чудо - это все равно, что наглотаться стероидов и стать мускулистым парнем. Для успеха, процессный подход должен применяться и внедряться силами самих сотрудников при кураторстве и поддержке руководства, вовлекать всех участников. Это сродни построению высших отделов головного мозга или нервной системы. С этой точки зрения, использовать консультантов можно только в четко очерченном круге вопросов, как инструмент. Вы ведь не поручаете инструменту забить гвоздь в стену... Здесь возникает дилемма: с одной стороны, для этого Владелец должнен хорошо понимать и видеть проект, чтобы правильно использовать консультантов. Но с другой стороны - вначале всю картину не видно, и можно "впасть" в ошибку (неправильно определив приоритеты, последовательность, или заключив договор с консультами). Иначе говоря, назначенный сотрудник компании должен стать Владельцем процесса построения процессного управления.

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений