Библиотека

Мы сами все разрушим своими же упорными стараниями.
У. Э. Деминг [1]

Да, именно так! Я выступаю против того, что если в организации провести проект реинжиниринга бизнес-процессов, то ей наступит полное и безоговорочное счастье. Как правило, такой проект проводят по типовой схеме из книг Хаммера и Чампи: описать модель процессов «как есть» и оптимизировать бизнес-процессы «как должно быть».

Тематикой процессного подхода к управлению, бизнес-процессами и их улучшением занимаюсь уже много лет и все чаще наблюдаю в организациях негатив по отношению к бизнес-процессам. Расспросы очевидцев и соучастников, анализ событий, которые привели к этому, как правило, укладываются в следующую картину.

Этап первый «Инициация проекта». Кто-нибудь из руководства компании или из ее активной части, начитавшись книжек и статей про «чудеса реинжиниринга бизнес-процессов», принимает (или пробивает у руководства) решение о начале такого проекта.

Этап второй «Старт проекта». Приглашается консультант или консалтинговая компания, которые берутся описать и оптимизировать бизнес-процессы организации. При этом о необходимости изменить систему управления никто не говорит, чтобы не раздражать руководство заказчика.

Этап третий «Имитация бурной деятельности». В зависимости от квалификации консультантов или апологетов процессного подхода, в компании поднимается волна бурной деятельности по «Проекту описания и оптимизации бизнес-процессов». Для этого привлекается и отвлекается от основной работы большое количество сотрудников, руководство же компании выступает в роли пассивного созерцателя, занятого текущей деятельностью.

Этап четвертый «Очки не действуют никак». После завершения сроков проекта консультанты сдают клиенту толстые пачки картинок и отчет, в котором экономический эффект от реинжиниринга «высосан из пальца» прогнозно-экспертным методом. Руководство компании расстается с консультантами, полностью неудовлетворенное результатами их работы, со стойким убеждением, что его в очередной раз обманули: «Реинжиниринг бизнес-процессов – это полная и бесполезная фигня!».

Давайте попробуем разобраться, почему так происходит.

У любой сложной проблемы всегда может быть несколько причин и первоисточников. Анализ результатов достаточно большого количества проектов реинжиниринга привел к формулированию следующих основных причин разочарования в методах реинжиниринга:

1. Отсутствие правильно сформулированной цели проекта.
2. Неучастие руководства в данном проекте.
3. Чрезмерные обещания консалтинговых маркетологов и коммерсантов.
4. Завышенные ожидания руководства компании от результатов проекта.
5. Низкая квалификация консультантов.

Примечание. Прочитав этот перечень, один мой уважаемый коллега сказал: «Главная причина – низкая квалификация консультантов». Почти согласен с ним, но очень часто клиент, который платит деньги, считает своим правом диктовать консультанту, что и как нужно делать, а у консультанта-наемника не хватает мужества, полномочий или, опять же, квалификации, чтобы переломить ситуацию в нужном направлении. Особенно это характерно для крупных или государственных организаций, где затруднен доступ руководителя проекта к «телу первого лица».

Причины любой сложной проблемы очень тесно связаны между собой и взаимозависимы. Начнем распутывать клубок с «Отсутствия правильно сформулированной цели проекта».

Как правило, руководство компании или организации ставит цель проекта следующим образом: «Сделайте мне реинжиниринг (оптимизацию) бизнес-процессов и повысьте их эффективность на 10–20–30%». То есть руководство вместо постановки цели проекта «Повышение эффективности организации на 10–20–30%», само поставило диагноз: «У нас неэффективные бизнес-процессы, нужно описать их «как есть» и перестроить «как должно быть». Будет нам счастье, и не нужно будет ничего менять в системе управления и руководстве. Ибо так написано в книжках апологетов реинжиниринга и последователей идей Хаммера и Чампи». Фактически под этим подразумевается, что консультанты должны изменить работу рядовых сотрудников и средних руководителей так, чтобы эффективность организации повысилась на 10–20–30%. Деятельность руководства, систему управления трогать нельзя, руководство нельзя беспокоить, оно слишком сильно занято оперативной работой и своими личными проблемами. Отсюда и «Неучастие руководства в данном проекте».

Руководство под влиянием «Чрезмерных обещаний консалтинговых маркетологов и коммерсантов» решило, что ему не нужно:

* менять систему получения информации о ходе работы организации и об изменениях во внешней среде,
* менять систему планирования и отчетности,
* менять систему и критерии принятия управленческих решений,
* менять границы зон ответственности и порядок взаимодействия.

То есть не нужно менять что-либо в системе управления, особенно, если это пишут сами консультанты: «Между тем, процессный подход – это всего лишь новый язык в разговоре об управлении, выучив который, совсем не обязательно менять жизненный уклад» [2]. Позиция удобная, поэтому книжки, в которых ответственность за неэффективность организации возлагается на руководство, игнорируются (например, Деминг: «94% проблем носит системный характер – ответственность руководства…»[3]). Отсюда же и «Завышенные ожидания руководства компании от результатов проекта» – «консультанты придут, махнут «волшебной палочкой» и научат наших сотрудников, как надо работать».

Вы можете представить себе, как посторонние люди придут и будут учить работать сотрудников и нижний руководящий персонал, если «верхи» не договорились между собой о зонах ответственности и порядке взаимодействия, если система планирования и отчетности заменена «системой контроля»?

Лично я – нет!

Сотрудники, в лучшем случае, будут жаловаться на свои нерешенные проблемы, причины которых лежат за пределами их компетенции, а именно – в самой системе управления. В худшем – пошлют консультантов далеко-подальше или будут саботировать такой «реинжиниринг бизнес-процессов». «Реинжиниринг» в кавычках, поскольку нельзя провести изменения системы деятельности, не затрагивая систему управления. Какого эффекта можно ожидать от реинжиниринга, если документы, подготовленные исполнителями быстрее на один-два дня, лежат на подписи у первых лиц по месяцу?

Вспомните: «94% проблем – ответственность руководства». В данном случае, особенно если за дело возьмутся «Консультанты низкой квалификации», они будут вынуждены подстраивать текущие рабочие бизнес-процессы под «кривую систему управления». Иными словами, работать по принципу «Чего изволите?».

То есть, нанимая консультантов по бизнес-процессам, руководство само поставило диагноз организации и назначило способ лечения – «реинжиниринг бизнес-процессов без изменения системы управления». Представьте себе больного, который вместо доктора приглашает фельдшера для выполнения процедур выбранного самостоятельно курса самолечения, да еще и выбирает курс по принципу «эти таблетки горькие, а те процедуры болезненные – я их назначать себе не стану». В консалтинге стали востребованы фельдшеры, которые исполняют для «верхов» проект в жанре «Чего изволите?», не пытаются ставить непопулярный диагноз «94% проблем – ответственность руководства» и не пробуют привлекать первое лицо для изменения системы управления.

«Чрезмерные обещания консалтинговых маркетологов и коммерсантов»,подкрепленные большим количеством хвалебной литературы, описывающей чудеса реинжинирига и прочих «новых консалтинговых технологий» (BSC, Lean, TOC, управление по целям (MBO), Шесть сигм, Производственная система «Тойоты» и т.д.), еще больше убеждают руководство в том, что нужно только найти «волшебный ключик», и все станет хорошо. Отдельной маркетинговой колонной на руководителей компаний и организаций наступают консультанты по управлению персоналом. В их арсенале тоже есть немало методов повышения эффективности сотрудников без привлечения руководства: KPI, управление по компетенциям, командообразование, лидерство, управление эмоциональным интеллектом и т.д. Еще хуже ситуация в организациях, у которых служба по работе с персоналом носит название «Подразделение по управлению персоналом» и распоряжается системой мотивации персонала. Там руководители среднего звена практически полностью лишены возможности управлять своими подчиненными, а для мотивации отличившихся сотрудников должны пройти «семь кругов бюрократического ада». Все!

Вместо системы управления есть система власти, или система манипуляции персоналом, которую часто выдают за «управление по KPI». На самом деле, это еще один вариант снятия с руководства ответственности за результат и лишение менеджеров среднего звена каких бы то ни было рычагов управления. Сотрудников, в соответствии с утвержденными коэффициентами, стимулирует бездушный компьютер, в который закладывают отчетные данные. Кто лучше отчитался, тот и получил большую премию «в соответствии с утвержденной системой KPI».

Сегодня все чаще можно встретить ситуацию, когда руководитель консалтингового проекта, подводя итоги своей работы, понимает для себя: «Мы строили систему менеджмента, а руководству заказчика была нужна система власти». Чем крупнее компания или корпорация, тем больше времени и внимания уделяется не реальной работе и результатам, а предоставлению красивой отчетности по придуманным показателям.

А теперь два примера из жизни немаленьких организаций:

Пример 1. В некой весьма крупной организации система мотивации учитывала разработку и документирование новых методов и приемов работы. Размер премии зависел от важности документа. Результат: в передовики производства вышла служба информационной безопасности, которая за один (!) год выпустила 20 (двадцать!) документов под названием «Политика…» («Политика работы с e-mail», «Политика работы с Интернет», «Политика работы со съемными носителями информации» и т.д.).

Пример 2. В другой, тоже весьма значимой, организации система KPI была построена настолько сложно и изолированно от других информационных систем, что требовала ручного внесения в систему учета KPI всех заново отсканированных(!!!) документов, подтверждающих выполнение плановых показателей. Для этого в каждом (!!!) подразделении численностью более 10–15 человек, существовал специально выделенный сотрудник, который тратил большую часть своего рабочего времени на оформление отчетов, расчет коэффициентов, повторное сканирование и внесение документов в систему учета.

То есть все происходило, как во времена застоя: главное – это хорошо отчитаться, а менять систему управления (организацию взаимодействия, планирование, информационный обмен, учет и разнесение затрат, систему и критерии принятия решений и т.д.) – не обязательно.

Именно поэтому я выступаю против инициации в организациях проектов по описанию, реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов без изменения системы управления.

Спрос на перенос ответственности на нижестоящих подчиненных рождает предложение со стороны консалтинговых структур. Все большее количество консультантов работает над тем, как ублажить топ-менеджера, снять с него ответственность за результаты деятельности организации, а не над тем, как помочь ему повысить эффективность организации. Консалтинг все чаще выступает в роли «дамы, приятной во всех отношениях». Чтобы проект выглядел «в духе времени», к нему можно приспособить какую-нибудь модную «современную методику». А если она еще и изложена в нескольких книгах, будет совсем хорошо. Выходит все большее количество литературы (или макулатуры?) с описанием «новомодных методов менеджмента», методов, притянутых под модные (субсидируемые из госбюджета) термины («инновация», «модернизация» «нано-» и прочее), или методов менеджмента, «приятных во всех отношениях» для «верхов».

Сегодня все большее количество проектов консалтинга происходит по принципу «Чего изволите?», поэтому автор выступает с предложением учредить для консультантов и авторов книг и учебников звание MAL («Master anus-lising»). Претенденты на это звание уже есть:

1. В интернет-каталоге известного магазина «Библио-Глобус» числится более 20 учебников под названием «Инновационный менеджмент».
2. В Мурманске развивается «Инновационное оленеводство и рыболовство».

Причины и решение:

Причины всего этого усердного разрушения законов менеджмента кроются в том, что у многих высших руководителей нет цели повышения эффективности организации, зато есть цель упростить себе жизнь и усидеть в кресле. В свою очередь, у консультантов-наемников нет цели помочь организации, если у руководства нет такой потребности, а есть цель заработать денег на консалтинге любым способом. Спрос рождает предложение услуг класса «Чего изволите?».

Отсюда и единственное конструктивное предложение, которое возможно в данной ситуации: «Ребята, давайте жить честно!». Руководители честно признаются, что оптимизировать нужно не только работу исполнителей, но и систему управления, а консультанты честно им помогают!

Использованная литература:

1. Нив Г. Пространство доктора Деминга / М.: «Альпина Бизнес Букс» 2005. – С. 101.
2. Гура С.Т. Размышления у процессного подхода //журнал «Методы менеджмента качества» № 3. – 2005. – С. 14–22.
3. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами/ - Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 278