В серии статей Владимира Репина подробно раскрывается план внедрения Системы управления бизнес-процессами (СУБП), как части общей системы управления. В данной статье рассматриваются вопросы организации работы Процессного офиса компании.
Методология или Методика
В Википедии вы можете найти следующее определение Методологии: «Методоло́гия (от греч. μεθοδολογία — учение о способах) - учение о методах, способах и стратегиях исследования предмета». Так же там приводится информация о том, что «Практическая… Методология… — это программа (алгоритм), набор приёмов и способов того, как достичь желаемой практической цели…».
Поскольку при внедрении СУБП нам необходим именно набор методик (методов), а не одна конкретная методика, то я считаю возможным называть представленный ниже набор связанных между собой методик именно Методологией внедрения системы процессного управления. При этом, конечно, не исключаю, что возможны другие мнения и понимания понятия «Методология».
С другой стороны, я бы мог не упоминать термин «Методология» вообще. Но разработка регламентов СУБП требует конкретной методической основы. Они не могут быть созданы без какого-либо обоснования.
В данной статье серии я рассмотрю группу работ «Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП», причем в первую очередь речь пойдет об организации деятельности Процессного офиса.
Ниже представлена возможная структура рассматриваемой группы работ:
3. Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП. 3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса.
3.1.1. Разработка Положения о процессном офисе.
3.1.2. Разработка формы Плана/отчета Процессного офиса.
3.1.3. Разработка нормативов для Процессного офиса.
3.1.4. Разработка индивидуальных форм отчетности сотрудников Процессного офиса.
3.1.5. Разработка ИПР сотрудников Процессного офиса. 3.2. Регламентация процессов СУБП.
3.2.1. Разработка Положения о Процессном комитете.
3.2.2. Разработка Положения о владельце сквозного процесса.
3.2.3. Разработка формы Плана/отчета по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов.
3.2.4. Разработка формы плана/отчета развития СУБП. 3.3. Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
3.3.1. Разработка Соглашения по моделированию процессов.
3.3.2. Разработка Регламента описания и анализа процесса.
3.3.3. Разработка Регламента внедрения изменений в процесс.
3.3.4. Разработка Регламента подготовки ТЗ на автоматизацию процесса.
3.4. Регламентация процессов управления ВНМД.
3.4.1. Разработка структуры и форм ВНМД.
3.4.2. Разработка Регламента управления ВНМД. 3.5. Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.
В данной статье я подробнее остановлюсь на подразделе «3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса».
Процессный офис
BPM CBOK определяет «Процессный офис» (Business Process Management Office) и/или «Центр компетенции BPM» как подразделение, задачами которого являются:
• стандартизация процессов;
• унификация средств и методов работы с процессами;
• обучение принципам и методам BPM (Business Process Management);
• общий надзор за проектированием процессов и интеграция процессов на уровне предприятия;
• мониторинг и предоставление отчетов по показателям процессов для их владельцев и высшего руководства.
В российской практике функции Процессного офиса могут выполнять: отдел организационного развития (ООР), подразделение СМК, отдел стандартизации процессов и другие подразделения.
Довольно часто встречается ситуация, когда задачи Процессного офиса выполняет подразделение, находящееся в структуре управления персоналом, ИТ и др. Иногда подразделение называется «Департамент оптимизации бизнес-процессов», «Служба организационного развития («СОР» - лучше так не называть) или «Управление организационного развития». Один раз мне даже попался «Директор по управлению Бизнес-процессом (это не описка) и качеством» – ДУБП&К – только почувствуйте, как это славно звучит!
Нужно ли создавать именно Процессный офис? Убежден, что «Да». Тем самым руководство подчеркивает важность внедрения СУБП для компании и свою готовность выделять ресурсы на проект внедрения. Считаю, что Процессный офис – ключевой элемент Системы управления бизнес-процессами компании.
Положение о Процессном офисе
Положение о процессном офисе является необходимым документом, определяющим структуру, функции, полномочия и ответственность Процессного офиса. Приведу возможную структуру такого документа:
1. Общие положения.
2. Организационная структура Процессного офиса.
3. Цели и показатели деятельности Процессного офиса.
4. Выполняемые бизнес-процессы (функции).
5. Права.
6. Ответственность.
7. Требования к компетенции бизнес-аналитиков.
8. Нормирование труда бизнес-аналитиков.
9. Взаимодействие с другими подразделениями.
10. Оценка деятельности и стимулирование сотрудников Процессного офиса.
11. Приложения.
a. Форма «План/отчет по работе Процессного офиса».
b. Форма «План/отчет сотрудника за неделю».
c. Форма «Индивидуальный план развития сотрудника».
Очевидно, что часть информации из данного положения может быть включена, например, в должностные инструкции бизнес-аналитиков. Так же методика оценки деятельности и стимулирования могут быть включены в единое корпоративное положение о стимулировании персонала. Однако, если таких документов в организации нет, то все необходимые аспекты можно временно включить в Положение о Процессном офисе.
Функции Процессного офиса
К основным функциям процессного офиса можно отнести:
1. Управление архитектурой процессов компании.
2. Организация и координация «процессной работы».
3. Описание и анализ процессов.
4. Планирование и внедрение изменений в процессах.
5. Регламентация и стандартизация процессов.
6. Участие в проектах автоматизации (роботизации) процессов.
7. Поддержка базы знаний по процессам (на web-портале компании).
8. Методология и контроль (схемы процессов, ВНМД).
9. Развитие процессных компетенций.
10. Предоставление аналитических отчетов руководству.
Важно отметить, что Процессный офис должен вовлекать руководителей и сотрудников, помогать подразделениям, а не делать «процессную работу» за них. К сожалению, часто все задачи по внедрению процессного управления перекладывают на Процессный офис, что ведет к перегрузке работой, снижению качества результата, росту численности и бюрократизации деятельности этого структурного подразделения.
Планы, которые использует Процессный офис
В рамках СУБП может использоваться несколько различных видов планов, в том числе:
• План мероприятий по развитию СУБП на год (методология, инструменты, ВНМД, компетенции).
• План/отчет по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов.
• Оперативный план/отчет по работе Процессного офиса.
План мероприятий по развитию СУБП может включать мероприятия, которые необходимо выполнить для повышения уровня зрелости самой СУБП. Если в компании внедрена методика оценки уровня зрелости, то такой план подготавливается силами Процессного офиса по результатам проведения ежегодной оценки зрелости СУБП (оценка может проводиться внешним подрядчиком).
В случае, если внедрение СУБП осуществляется в рамках развития СМК (Системы менеджмента качества) компании, то целесообразно использовать единый документ, например, «План развития СМК компании на год».
Для исполнения мероприятий (проектов), заложенных в План, требуется ресурсы подразделений компании и внешних подрядчиков (например, поставщиков программного обеспечения), а не только Процессного офиса.
Второй план – это План/отчет по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов. Форма этого плана разрабатывается при выполнении группы работ «Регламентация процессов СУБП». Это сводный план по всей компании. Он включает задачи и проекты по указанным направлениям, например, сколько процессов планируется описать и регламентировать, сколько автоматизировать и т.д. Опять же, исполнителями проектов могут быть структурные подразделения, а не только бизнес-аналитики Процессного офиса. Важно отметить, что при формировании плана необходимо оценивать трудоемкость всех задач в человеко-часах и учитывать ресурс времени руководителей и специалистов, которые реально может быть выделен для их выполнения.
С учетом мероприятий, сформулированных в указанных планах и попадающих в зону ответственности Процессного офиса, формируется оперативный план работы Процессного офиса на каждый месяц. Этот документ – «План/Отчет» Процессного офиса - должен иметь удобную форму. Как минимум, он может делаться в MS Excel, как показано на рис. 1. В идеальном варианте целесообразно использовать систему автоматизации (планирование, постановка и контроль исполнения задач, отчетность).
Рис. 1. Форма Плана/отчета работы Процессного офиса. Пример.
Нормативы для Процессного офиса
Для того, чтобы сформировать корректный с точки зрения ресурсного обеспечения план (в первую очередь, - рабочее время бизнес-аналитиков), необходимы нормативы. В противном случае планирование деятельности будет осуществляться по принципу «Берем всё, что валится», а это приведет к перегрузкам и снижению качества результата.
Пример нормативов для Процессного офиса представлен в таблице 1.
Таблица 1. Пример норм для Процессного офиса.
Указанные нормы определены для так называемого «Нормо-процесса». Это условный процесс, который включает до 15 шагов и умещается на листе формата А4. Если не вводить понятие «Нормо-процесс», то деятельность бизнес-аналитиков Процессного офиса будет сложно планировать.
Например, проектирование и регламентация сквозного процесса может включать 7 нормо-процессов. Это значит, что необходимо заложить, минимум, 210 человеко-часов. Это около 5 недель работы одного бизнес-аналитика «фулл-тайм» в идеальной ситуации.
При определении норм необходимо учитывать:
• уровень зрелости практики работы с процессами в компании (компетенции и вовлеченность руководителей);
• квалификацию бизнес-аналитиков;
• наличие системы планирования;
• исполнительскую дисциплину;
• общую культуру компании.
Часто бывает, что нормы не исполняются. В этом случае целесообразно провести анализ работы бизнес-аналитиков Процессного офиса, который поможет запланировать и выполнить соответствующие корректирующие мероприятия.
Например, к числу причин фактического неисполнения норматива описания процесса можно отнести:
• нечеткое определение границ процесса и целей его моделирования;
• недостаточная квалификация бизнес-аналитика;
• отсутствие контроля качества схемы процесса перед передачей на согласование экспертам/ЛПР (лицам, принимающим решения);
• незнание нотации моделирования экспертами в предметной области и ЛПР;
• новые вводные по ходу работы от ЛПР (изменение границ процесса и/или целей моделирования и проч.)
Использование норм при планировании и анализе деятельности Процессного офиса дает возможность:
• ставить задачи, адекватные доступным ресурсам;
• оценивать эффективность работы и обосновывать изменения в методиках Процессного офиса;
• выявлять реальную производительность Процессного офиса и обосновывать его целевую численность для руководства компании;
• оценивать индивидуальную эффективность работы бизнес-аналитиков и принимать решения (развитие компетенций, командная работа, стимулирование, сокращение).
Более подробно ознакомиться с этой темой вы сможете, посмотрев видео на моем канале:
«».
Индивидуальные формы отчетности сотрудников Процессного офиса
Руководителю Процессного офиса важно понимать, сколько времени тратят бизнес-аналитики для получения конкретного результата. Например, была поставлена задача собрать информацию по процессу, провести одно интервью и сформировать графическую схему в нотации BPMN. На все было отведено 10 часов. В результате сотрудник представил схему из 4 шагов и в отчете указал фактическую трудоемкость 4 рабочих дня (32 часа). Что делать в этом случае? Десять часов на описание одного «Нормо-процесса» - достаточно много. Часто для этого хватает и 3 часов, если процесс простой. Для сложных случаев (4 интервью, 15 шагов, сложная логика) десяти часов может не хватить. В рассматриваемом примере схему из 4 шагов можно было сделать за 2-3 часа, включая интервью. Факт – 32 часа. Скорее всего, с данным бизнес-аналитиком придется расставаться (хотя бы потому, что он спокойно поставил в отчет 32 часа на решение простой задачи, завысив трудоемкость более, чем в три раза!).
Итак, чтобы видеть реальную картину Руководителю Процессного офиса нужен индивидуальный «План/Отчет» бизнес-аналитика за неделю. Он может быть подготовлен в MS Excel. Структура документа довольно проста: дата/день недели, задача, план и факт в часах, результат (ссылки на документы, модели и т.п.).
Важно правильно позиционировать цели использования этого документа. Каждый профессионал оценивает, сколько времени у него ушло на ту или иную задачу. Время имеет ценность. Каждый человек конвертирует его в некоторый результат: полезный, или бесполезный для других. Если бизнес-аналитик хочет развиваться как профессионал, он должен понимать, на что, и с какой эффективностью уходит его рабочее время. Ведение учета затраченного времени дисциплинирует сотрудников, особенно работающих по проектам (описание процесса – это маленький, но проект). Если сотрудники начинают «высиживать зарплату», то Процессный офис, как и любое другое функциональное подразделение, быстро обюрокрачивается и начинает «работать на процедуру», а не на результат.
Для руководителя Процессного офиса полученные индивидуальные отчеты бизнес-аналитиков дают возможность оценить личную эффективность каждого, определить необходимость индивидуального развития, внести коррективы в методы постановки и контроля исполнения задач (профессиональнее заниматься управлением), скорректировать нормативы, обосновать увеличение численности и т.п.
Индивидуальные планы развития сотрудников Процессного офиса
Бизнес-аналитик Процессного офиса является исключительный фигурой. Он должен обладать большим объемом знаний и разносторонними компетенциям в области организационного развития, процессного управления, автоматизации и инноваций. Но текущая загрузка рутинной работой, например, поиск несоответствий в проектах регламентов, подготовленных в функциональных подразделениях, может привести к полной потери интереса к работе. Каким образом «зажечь» бизнес-аналитика? Ответ – так же, как и любого другого сотрудника. Его внутренний статус мотивации по отношению к работе должен измениться. Как это сделать? Специалиста нельзя перегружать работой, и она должна быть для него интересной. Полученные результаты важно оценивать и предоставлять ему обратную связь… Но в данном контексте, я хочу сказать только об одном факторе – дайте возможность бизнес-аналитику профессионально развиваться. В противном случае он будет продолжать работать бизнес-аналитиком…, но только уже в другой компании.
Отслеживая историю ряда компаний, я наблюдал много раз, как сотрудники подразделений орг. развития, были «зажаты» в ежовые рукавицы изощрёнными KPI, перегружены работой и без всяких перспектив развития. В результате, организация теряла квалифицированных сотрудников, вместе с которыми уходили вложенные в них деньги.
Считаю весьма важным наличие индивидуальных планов развития сотрудников Процессного офиса. Индивидуальный план развития (ИПР) бизнес-аналитика может включать:
• список книг, которые он должен прочитать и поделиться с коллегами;
• программы тренингов (семинаров, мастер-классов и прочих учебных мероприятия), которые он должен посетить в течение года;
• подготовка и прохождение сертификации (например, по использованию среды проектирования бизнес-процессов или автоматизации процессов в Bizagi);
• индивидуальный проект (например, совершенствование методики анализа процессов с использованием …).
В частности, бизнес-аналитику можно поставить цель пройти сертификацию по Профессиональному стандарту «Специалист по процессному управлению» (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «17» апреля 2018 г. № 248н.) или сертификацию OMG CERTIFIED EXPERT IN BPM™ 2 (OCEB™ 2), что несколько сложнее (нужно свободно знать английский язык и быть профи в BPM).
Очевидно, что для реализации ИПР нужны время и деньги. Компания может отправить сотрудника Процессного офиса на обучение, оплатить прохождение сертификации и проч. Руководитель Процессного офиса может выделить 2-3 часа в неделю каждому сотруднику на самоподготовку. Кроме того, если сотрудник заинтересован в развитии, то он всегда найдет на это время (например, чтение BPM CBOK по дороге на работу).
В целом, я считаю наличие системы работы с ИПР важной частью деятельности Процессного офиса.
Что дальше?
Далее в статьях серии я рассмотрю следующие аспекты разработки Методологии и регламентов СУБП:
• Регламентация процессов СУБП.
• Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
• Регламентация процессов управления ВНМД.
• Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.
В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.
