Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

18.01.2013 19:27
  от автора
  Репин

Процессное управление: границы применимости

Оценки за материал: 5.00 (4)

В статье В.В. Репина рассматриваются вопросы границ применимости методов процессного управления. Приводится структурная схема управления процессом, включая временные контуры управления. Обсуждаются объекты и методы управления, с которыми работает владелец процесса. Статья будет полезна собственниками и руководителям, которые планируют внедрить процессный подход в своей компании.
Нужен ли процессный подход менеджеру по продажам?

Рассмотрим деятельность менеджера по продажам некоторой торгово-производственной компании. Этот менеджер ищет новых клиентов, звонит им, предлагает продукцию (или услуги) компании, договаривается о встречах, проводит презентации, готовит коммерческие предложения, заключает договора на поставку продукции (оказание услуг).

Посмотрим на эту деятельность с точки зрения коммерческого директора и зададимся вопросом, стоит ли регламентировать, например, звонки клиентам? В некоторых организациях разрабатывают рекомендации на этот счет. Иногда даже предлагают конкретные алгоритмы, например, «порядок преодоления барьера секретаря при выполнении звонка клиенту» и т.п. Однако, данные документы носят скорее рекомендательный, чем обязательный характер с точки зрения регламентации работы менеджера по продажам. Руководители понимают, что менеджер может и должен гибко подстраиваться под ситуацию, разговаривая с клиентами по телефону, проводя встречи и т.п. Его оценивают по конкретному результату – количеству новых клиентов, заключенным договорам и полученной марже. Означает ли это, что деятельность менеджера по продажам – это некоторое неструктурированное «облако» (см. рис. 1), которое невозможно регламентировать, но которым нужно управлять?


Рис. 1. Деятельность менеджера по продажам. Условная схема.

Коммерческий директор не устанавливает жёстко регламент выполнения звонков. Но он определяет ограничения и нормативы на выполнение деятельности в целом. На входе «облака» – прайс-лист, шаблон презентации, типовое коммерческое предложение, типовой договор и т.д. Результаты – новые клиенты, коммерческие предложения, заключенные договора, маржа. Для менеджера по продажам определена фиксированная зарплата и предложена система стимулирования (которая создает у него мотивацию увеличивать объем продаж). Так же для него установлены цели и показатели (целевые сегменты, плановое количество новых клиентов, объем продаж), нормативы (минимальное количество звонков в неделю, количество презентаций, которые нужно провести, длительность подготовки коммерческого предложения и проч.). Детальная, пошаговая регламентация действий менеджера по продажам лишена практического смысла. Очевидно, что подобные документы заведомо не будут им выполняться.

Можно ли назвать плохо структурированную деятельность менеджера по продажам («облако» на рис. 1) процессом? Если считать, что неотъемлемое свойство процесса – повторение определенных действий по установленной процедуре, то это наше «облако» процессом не является. Менеджер выполняет одни и те же действия, но каждый раз по-разному. Процесса нет, но управляемая, целенаправленная деятельность есть. Парадокс? Вопрос только в определении процесса. Мы предлагаем рассматривать процесс в широком смысле – как деятельность, преобразующую входы в выходы. Тогда в данном случае мы управляем процессом при помощи установленных ограничений на ресурсы, системы целей и показателей, системы стимулирования.

Но всю ли деятельность менеджера по продажам НЕЛЬЗЯ регламентировать? Нет, конечно. Полезно, например, установить шаблон презентации продукта/услуг компании. Подготовить рекомендации по порядку проведения презентации для клиента и т.п. Но эти документы будут носить скорее рекомендательный характер. А вот работу по созданию, согласованию и отправке коммерческого предложения клиенту стоит регламентировать уже всерьез. Почему? Дело в том, что это межфункциональный процесс, в котором принимает участие не только менеджер по продажам, но и экономист, инженер и другие сотрудники компании. Процесс проходит через несколько функциональных подразделений, и занимает определенное время. Для клиента важно, как быстро он получит коммерческое предложение, и насколько качественно оно будет проработано. А это, в свою очередь, зависит от того, насколько эффективно и быстро выполняется сквозной процесс подготовки коммерческого предложения.

Далее. Коммерческий директор наверняка захочет установить по ходу процесса контрольные точки, в которых будет фиксироваться ключевая информации по процессу. Она поможет выявить, на каком этапе и почему возникали задержки, потеря информации, переделки и т.п. Например, можно будет узнать, когда именно и кому поступил запрос на расчет инженерной составляющей коммерческого предложения от менеджера по продажам. Сколько времени данную работу делал инженер и т.п. Такого рода задача однозначно указывает на целесообразность автоматизации сквозного процесса в каком-либо виде.

Те же рассуждения годятся и для процесса разработки и согласования договора на поставку продукции (оказания услуг) компании, ответственным за который является менеджер по продажам. Это также сквозной процесс, который целесообразно как регламентировать, так и автоматизировать.

Итак, данный пример показывает, что можно и нужно управлять деятельностью даже при условии минимальной регламентации собственно технологии выполнения этой деятельности. Вывод – мы управляем всегда, но разными инструментами. Где-то можно обойтись только установкой целей и ограничений, материальным стимулированием. Где-то действительно полезны и важны регламенты.

Вопрос применимости методов процессного управления является только вопросом определения процесса. Каким образом можно системно взглянуть на управление? Предлагаем для этих целей рассмотреть структурную схему управления процессом.

Структурная схема управления процессом

На рис. 2. представлена структурная схема управления процессом. Потоки информации, которую получает руководитель (владелец процесса) показаны черным цветом, а управленческие воздействия (решения) – красным цветом. Итак, чем занят руководитель? В первую очередь, он выполняет:
• оперативный контроль текущей деятельности — исполнение требований по эксплуатации оборудования, выполнение оперативных планов (сменных заданий) сотрудниками, соблюдение техники безопасности, достижение заданных норм выработки, расхода сырья и т.п.;
• координацию работы сотрудников и перераспределение ресурсов (например, переназначение задач/заданий);
• оперативный анализ и разрешение конфликтных ситуаций;
• контроль достижения плановых показателей;
• прочее.

На рис. 2. показано, что объектами управления так же являются стандарты выполнения работы (другими словами – технология, процедуры). Руководитель анализирует результаты работы за определенный период (месяц, квартал, год), определяет необходимые изменения, вносит изменения в стандарты работы, согласует измененные стандарты и обеспечивает их ввод в действие, обучает персонал работе по измененным стандартам.


Рис. 2. Схема управления процессом.

Так же объектами управления являются ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В первую очередь к их числу относится персонал. Когда в течение рабочего дня руководитель отдает распоряжение сотруднику выполнить конкретную работу в рамках процесса — это оперативное управление. Если руководитель анализирует эффективность работы сотрудника за определенный период (месяц-квартал-год) и принимает решение о его замене (повышении квалификации, аттестации и т. п.) — это также управление, но выполняемое в рамках другого временного периода и контура управления процессом.
К ресурсам также относятся: оборудование, среда, измерительные инструменты, компьютеры и программное обеспечение.

Рассмотрим более подробно объекты управления в рамках различных временных периодов и соответствующие им методы и инструменты автоматизации, используемые владельцем процесса.

Временные периоды, объекты и методы управления процессом

Читатель наверное уже обратил внимание, что мы использовали два понятия: контур управления и временной период. Контур управления получает свое название на основе временного периода, в рамках которого осуществляется замкнутый цикл управления некоторым объектом. Пример - годовой контур управления. Но внутри контура управления могут быть процессы, которые фактически выполняются в рамках временного периода другого масштаба. Так в случае годового контура управления в нем представлены процессы «Формирование отчета…» и «Формирование корректирующих действий…», которые выполняются ежемесячно (т.е. в рамках временного периода «месяц»). Эти процессы нужны для того, чтобы годовой контур управления представлял замкнутую систему (цикл) процессов управления. Сказанное иллюстрирует рис. 3.


Рис. 3. Связь контуров управления и временных периодов.

Группировать и анализировать процессы управления можно по-разному. В конечном счете, это зависит от методического подхода, принятого руководителями компании. Ниже мы приводим таблицу 1, в которой объекты и методы управления показаны в привязке к временным периодам, а не контурам управления. Хотя можно было бы сформировать аналогичную таблицу на основе именно контуров управления.

В таблице 1 представлены объекты управления, их параметры, а так же методы управления и инструменты автоматизации. Состав методов управления зависит от многих факторов, в т.ч. специфики бизнеса и масштаба компании.

При заполнении таблицы не всегда однозначно удалось заполнить столбцы с параметрами объектов управления и соответствующими методами. Но в данном случае цель состояла в том, чтобы показать различие объектов, параметров и методов управления для разных временных периодов. Важно подчеркнуть, что таблицу нужно воспринимать с точки зрения владельца процесса. Возможно, стоит расширить таблицу за счет добавления объектов управления (например, внешних и внутренних клиентов и т.д.). Структура методов так же зависит от уровня руководителя в компании – методы для генерального директора и мастера участка, естественно, отличаются.


Таб. 1. Временные периоды, объекты, методы управления.

На временном интервале «Минут-час» и «День» объектами управления являются оборудование, ТМЦ, персонал. Цель – выполнение деятельности и достижение запланированных результатов. В рамках этих временных периодов руководитель использует для управления: тех. карты, журналы работы оборудования, визуальный контроль, контроль соответствия ТУ, методы контроля качества ТМЦ, проверку правильности заполнения первичных документов (накладные), контроль норм расхода ТМЦ, табели, различные журналы, сменные задания, планы и отчеты за день, контроль нормативов, ежедневную планерку, отправку писем и контроль получения ответов по Outlook и проч. Однако процедуры (алгоритмы) выполнения процесса, различные требования и нормативы не являются объектами управления в рамках рассматриваемых временных периодов. Руководитель занимается изменением процедур (технологии выполнения) процессов и нормативов в рамках более длительных (квартал-год) периодов времени.

Заметим, что любой метод является результатом выполнения некоторого процесса его разработки. Так например, тех. карта может разрабатываться один раз в год (или квартал), а использоваться ежедневно в качестве метода управления процессом. В таб. 1. в данном случае тех. карта показана именно для тех периодов времени, в которых она используется, а не разрабатывается. Ёще пример. Регламенты выполнения процессов разрабатываются (корректируются) раз в квартал/год, а используются для управления персоналом еженедельно (контроль работы руководителем) и ежемесячно (контроль работы руководителем и проведение внутреннего аудита). Итак, создание методов или инструментов управления осуществляется в рамках специальных процессов, которые так же могут быть объектами управления. Примеры:
1) «Процесс формирования плана на месяц». Выход процесса – инструмент управления – план на месяц.
2) «Процесс разработки методики формирования стратегической карты». Выход процесса – методика разработки стратегической карты – содержит метод создания управленческого инструмента под названием «Стратегическая карта».

Работа «не по регламенту»
      
Отметим еще один интересный момент. Сотрудники выполняют одну и ту же работу ежедневно. Держат ли они при этом в своих руках регламент процесса, читают ли его, сверяются с ним? Делает ли это их непосредственный руководитель (владелец процесса)? Очевидно, что нет. Хотя довольно часто можно наблюдать различного рода памятки - листки, развешанные на оборудовании или стендах (досках) рядом с рабочим местом. В этих памятках - предельно краткие и емкие регламентирующие требования: «Продукцию клиенту «Х» не грузить», «При использовании материала «Б» сделать сначала то-то» и т.п. Конечно, весь станок объявлениями не обклеишь, - вешают только самое нужное. Эти памятки, написанные кривым почерком, тоже в каком-то смысле регламентирующие документы, только никем не утвержденные.

Когда человек изо дня в день выполняет одни и те же действия, он начинает делать их почти автоматически. Часто при этом он работает так, как удобнее, легче, выгоднее ему. Особенно при отсутствии жесткого контроля или жесткой автоматизации. Таким образом, наблюдаем картину, представленную на рис. 4.


Рис. 4. Несоответствие регламента реально выполняемой работе.

Разработчик регламента вложил в него одни требования (как он их воспринимает). Исполнитель прочитал регламент, и понял его по-своему. Но при выполнении работы те навыки, которые у него в итоге сформировались, значительно отличаются от первичных требований, заложенных в регламент.
Поэтому не следует обольщаться – разработка «хорошего» регламента и «правильный» ввод в действие еще не гарантируют, что исполнитель будет работать именно по установленной процедуре (соблюдая установленную технологию). Вопрос в том, как сделать, чтобы требования регламента превратились в навыки сотрудника, используемые им каждый день при выполнении работы. Вероятно, что успех «регламентации бизнес-процессов» зависит во многом именно от наличия методов и инструментов, которые дают возможность владельцу процесса прививать исполнителям требуемые навыки. Наглядные пособия (оформленные стенды), обучение регламентам, выполнение учебных заданий, аттестация, наставничество, система стимулирования являются такими инструментами.

Выводы

Очевидно, что в целом эффективность деятельности по управлению процессом складывается из эффективного использования совокупности различных методов и инструментов, причем в различных временных периодах и контурах управления. Если в ежедневной оперативной деятельности руководителя есть проблемы, то наличие «отлаженных» процессов стратегического планирования не решит проблему низкой эффективности процессов, и наоборот.

В целом можно сделать вывод, что важно не деление на «деятельность» или «процесс» с последующим определением «процессных» и «непроцессных» методов и инструментов управления. Важно понять, какие методы и инструменты используются руководителями в рамках всех временных периодов и контуров управления, насколько они эффективны. Это понимание обеспечит возможность улучшения как методов управления, так и бизнес-процессов.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, лидер команды BPM3.RU, партнер ООО «BPM Консалтинг Групп».

Январь 2013 г.


Статью комментирует Аржанова Елена, руководитель проектов ГК «Русский аппетит».

Проблема определения границ разумности и достаточности стандартизации бизнес процессов встает в каждой Компании, принявшей решение о внедрении системы управления на основе процессного подхода. Как верно отметил автор статьи, детальная, пошаговая регламентация действий иногда лишена практического смысла, а иногда может скорее навредить. И в любом случае окажется не жизнеспособной. Представьте, например, сколького лишился бы мир при попытке стандартизировать живопись? И, несомненно, именно бунтари создают шедевры.

Так где же та грань, которая позволит, максимально использовав положительные стороны регламентации, добиться управляемости бизнеса, но при этом оставить все преимущества «творческого» подхода в достижении целей Компании?

К сожалению, правила или алгоритма позволяющего однозначного определить ответ на данный вопрос, не существует. Что хорошо в одном случае, может оказаться абсолютно неприменимым в другом.

В такой ситуации каждая Компания, даже правильнее, каждый руководитель должен принять решение сам, оценив текущую ситуацию внутри Компании и за её пределами, специфику бизнеса, изучив используемые мировые практики, руководствуясь своим опытом и здравым смыслом.

Исходя из получившихся оценок, можно разработать требования и ограничения, позволяющие деятельности, сложно укладывающейся в рамки стандартизации, быть в рамках корпоративной культуры Компании и оцениваться по критериям, общим для корпоративной системы управления. Например, если в Компании принята оценка результатов деятельности по KPI, и используется некая общая форма отчетности, одним из требований к «творческой» деятельности, должно быть требование к формулировке и предоставлению результата в общепринятой форме. При этом, порядок достижения этого результата может не быть регламентирован совсем, либо иметь некие логические ограничения, типа «не нарушения законодательства страны, в которой ведется деятельность».

Таким образом, решается вопрос об управлении неструктурированной деятельностью, но у стандартизации есть и еще цели, одна из которых – снижение зависимости от исполнителя. И эта задача, при таком подходе пока остается без решения.

Ответом на данную задачу может стать создание не регламентирующих, а методических документов. В этих документах описываются приемы и алгоритмы, которые возможно применять в данной деятельности, предлагаться структуры и формы используемых документов, но не как обязательное требование, а как рекомендация. Получается некий аналог системы боевых искусств: есть приемы и движения, а вот как их использовать в бою, необходимо решить самостоятельно.

Конечно, подобная «нестандартная» регламентация не будет действовать при управлении рядовыми сотрудниками, которые работают по принципу «ты не умничай, ты что делать скажи», но для управленцев и сотрудников, чья область деятельности требует нестандартного мышления этот вариант подходит.

Такая регламентация «сверху» правила и ограничения, а «снизу» методические документы с рекомендациями - вариант, который позволит повысить эффективность и результативность процесса и добиться его управляемости, без ограничения в применении творческого подхода при решении интересных непростых задач.

Прикрепленные файлы

Просматривать прикрепленные файлы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.

Комментарии

Оценки: /
19.01.2013 23:28
  от автора
  Богиня
Алия Богаева Статья очень полезная,прочитала и приложила к своей деятельности и увидела свои недоработки.Т.е. то,что держалось в "уме"как само собой разумеющееся,но не прописанное.Спасибо! Можно-ли уточнить значение термина - целеполагание, вдруг я не так понимаю.Это типа,то что предполагаю сделать для получения конечного результата.
3 ч. назад · Отредактировано · Мне нравится


Владимир Репин Здравствуйте, Алия! Спасибо за отзыв.
Можно использовать другой термин, но смысл в следующем. Перед тем, как верстать план, надо определиться с целями, которые данные план помогает достигнуть. Для этого надо провести анализ внешней и внутренней среды, определиться со своими целями развития. Можно, например, построить некоторую сценарную модель развития. Поиграть цифрами. После этого будет понятно, на основе каких целей и показателей формировать план.


Оценки: /
19.01.2013 23:47
  от автора
  Богиня
Здравствуйте,Владимир! Вы имеете ввиду провести маркетинговые исследования...ну мне казалось это очевидно, а иначе как строить бизнес вообще. А вот с цифрами играть тяжеловато, пробовала.Так и не смогла найти формулу,для того,чтобы проанализировать результаты анализа внутренней и внешней среды, пока отложила в сторону.
Комментарии к статье Елены Аржановой:
И, несомненно, именно бунтари создают шедевры. Совершенно верно, но как правило бунтарей не терпят и если руководитель будет недальновидный , в конце-концов категория сотрудников "бунтарей" либо остаётся в тени,либо уходят в поисках понимания у других руководителей.
Таким образом, решается вопрос об управлении неструктурированной деятельностью, но у стандартизации есть и еще цели, одна из которых – снижение зависимости от исполнителя Получается,что регламент ,либо технологическая карта выполнения некой функции в процессе необходимы,и сотрудники должны их знать. Руководитель же должен периодически вносить туда корректирующие действия, причём сами сотрудники должны информировать,что,что-то в карте работы уже поменялось.Руководитель не может ежедневно следить за операционной работой сотрудников, он анализирует конечный результат.
Оценки: /
20.01.2013 17:58
  от автора
  Репин
Здравствуйте, Алия!

Руководители бывают разного уровня. Те, кто ниже, обязаны контролировать операционную деятельность сотрудников. Как иначе?
Оценки: /
22.01.2013 11:21
  от автора
  Дмитрий Пинаев

Хороший взгляд на подход к построению системы управления компании и хороший пример подсистемы планирования деятельности, в частности.

Замечание 1.
Зря смешана разная по сути деятельность в одном понятии «управление процессом».
Я имею ввиду деятельность по управлению «процессом» и управлением «в процессе».
>>На рис. 2. показано, что объектами управления так же являются стандарты выполнения работы (другими словами – технология, процедуры).
- Это управление «процессом»
>>• координацию работы сотрудников и перераспределение ресурсов (например, переназначение задач/заданий);
>>Так же объектами управления являются ресурсы, необходимые для выполнения процесса
- Это управление «в процессе», т.к. управляем НЕ процессом, а объектами деятельности процесса, как сам автор и пишет.
Системнее картина получается, если рассматривать две подсистемы управления: одна – управляет собственно трансформацией одних объектов в другие (операционная деятельность, включая планирование, необходимое для осуществления этой операционной деятельности), вторая – управляет первой (читай –процессами).
То что системы две, легко проверить методом отрицания. Допустим, что второй системы нет и внешние условия стабильны. Будет компания работать? Будет и еще как: будет планироваться годовой/квартальный/месячный объем работ, заказываться ресурсы и производиться продукция.
А вот если не устраивает эффективность системы №1 или поменялись внешние условия, только тогда вступает в действие система №2 и начинается изменение процессов.

Замечание 2.
Почему ИКТ-инфраструктура присутствует только в годовом периоде? А оборудование в то же время - везде?
А чем ИКТ-инфраструктура принципиально отличается от оборудования?

Замечание 3.
>>В целом можно сделать вывод, что важно не деление на «деятельность» или «процесс» с последующим определением «процессных» и «непроцессных» методов и инструментов управления. Важно понять, какие методы и инструменты используются руководителями в рамках всех временных периодов и контуров управления, насколько они эффективны.
Мне одному кажется, что вывод не соответствует названию статьи «Процессное управление: границы применимости»?
Что касается сути вывода, мне кажется, что важно «не понять», а «дать руководителям нужные методы и инструменты». .
Оценки: /
22.01.2013 11:37
  от автора
  Репин
Дмитрий,

не понял насчет 2-х систем. Зачем так усложнять? Как-то слишком абстрактно получается.

Да, проекты модернизации коммуникационного оборудования или внедрения нового софта надо планировать в рамках года и более.

Насчет несоответствия названия статьи - согласен. Можно было бы подобрать более удачное название.
Оценки: /
22.01.2013 12:25
  от автора
  Дмитрий Пинаев
1. Насчет 2х систем - это больше рекомендация. И она не усложнит, а наоборот упростит (модель).
Сейчас у тебя получается саморазвивающаяся система, которая и операционку фигачит и сама себя подкручивает.
Это как раз сложнее .

Сейчас основное замечание к использованию понятия "управление процессом".

2. Планировать проекты - допустим. А на более оперативном уровне ИКТ не надо управлять? Еще раз повторю вопрос: почему оборудование тогда везде?
Оценки: /
26.01.2013 13:05
  от автора
  Репин
Привет, Дмитрий!

А в чем это сложнее реальности? Раз в год руководители согласуют план и бюджет, меняют нормативы, утверждают стандарты... А потом ежемесячно, еженедельно и ежедневно добиваются исполнения планов. И это одни и те же люди! Т.е. они поочередно задействованы в обеих твоих системах

Разделение на системы потребует разделения временных контуров управления - это может вызвать сметение в умах и ненужные, непродуктивные дискуссии что и куда относить. Еженедельный контур - в первую или вторую систему управления, как думаешь?

Ты очень точно сформулировал - организация это действительно социальная саморазвивающаяся система.

Что касается "подстраивания самих себя", то почему нет? Раз в полгода руководитель анализирует и меняет стандарты. А в текущей деятельности организует работу по их исполнению. Или ты считаешь, что регламенты должны актуализировать и внедрять всегда только ВЫШЕСТОЯЩИЕ руководители? Тут такую бюрократию можно наплодить с таким подходом


Оборудование используются постоянно. Ежедневно нужно контролировать режимы работы, состояние и проч. А вот проводить модернизацию можно только раз в год.

Если говорить об ИКТ, то для ИТ-службы она будет объектом ежедневного управления. А вот с точки зрения компании анализ эффективности и запуск проектов модернизации ИКТ может осуществляться не чаще года/квартала.
Оценки: /
26.01.2013 22:52
  от автора
  jjvadik
Статья не открыла ничего нового, но структурировала уже существующее понимание и это хорошо.
И все же самое главное в управлении процессами - это обратная связь. Поэтому вопрос как её создать с минимальными затратами - очень важный и не имеющий универсальных ответов. Решение в большой степени зависит от конкретного процесса, которым мы управляем или нам кажется что управляем.....
Оценки: /
27.01.2013 20:25
  от автора
  Елиферов Виталий
Привет, Володя!
Я не совсем понял: в чем проблема с заменой "навыков сотрудника" на "требования регламента"? (2-й абзац после Рис.4)
Если результат работы сотрудника не совпадает с ожиданиями (планом, целями, заданием и т.д.) - то это не проблема.
Если результат работы сотрудника совпадает с ожиданиями (планом, целями, заданием и т.д.) - то это проблема плохо написанного регламента.

С уважением Виталий.
P.S. Что-то у меня проблемы с просмотром рисунков в этой статье. Какие-то они усеченные снизу, хотя смотрел на 2-х компьютерах 3-мя браузерами. Результат одинаковый.
Оценки: /
28.01.2013 11:39
  от автора
  Репин
Привет, Виталий!

"...Если результат работы сотрудника не совпадает с ожиданиями (планом, целями, заданием и т.д.) - то это не проблема.
Если результат работы сотрудника совпадает с ожиданиями (планом, целями, заданием и т.д.) - то это проблема плохо написанного регламента...."


- т.е. не исполнение заданий и отклонения от плана проблемой не являются? Это что-то новое в менеджменте, Виталий Поясни, пожалуйста.
Тоже касается второй фразы - если сотрудник работает по регламенту, то значит регламент плохой?! Чудеса, да и только

А ты каким броузером пользуешься?

Далее,

"...И все же самое главное в управлении процессами - это обратная связь..."


Профессиональные управленцы должны знать такие ответы. А если каждый раз говорить про "уникальность", то это просто означает отсутствие эффективных методов и инструментов управления.
Оценки: /
28.01.2013 15:18
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Володя,
Управление всегда - ОБЪЕКТОМ.
Управление процессом, объект управления - процесс (его эффективность, конфигурация и т.п.).
Управление ресурсами процесса, объект управления - ресурсы (их наличие в нужной точке времени и пространства).
Понятия два кардинально разные. А ты твоем в примере их смешиваешь. Причем всем у тебя занимается руководитель. А вообще говоря управлять объектами процесса может далеко не руководитель. Если есть утврежденные методики трансформации спущенных сверху планов в планы работ и в потребность в ресурсах, то с этим может справится просто сотрудник. Который не отвечает за улучшение процесса.
Поэтому лучше эти два контура управления рассматривать отдельно. Более понятна будет суть каждого из них и более удобно объяснять ответственным за каждый из них их роль (при этом оставляя возможность смешивать две роли в одной).
Оценки: /
28.01.2013 15:20
  от автора
  Дмитрий Пинаев
>>Оборудование используются постоянно. Ежедневно нужно контролировать режимы работы, состояние и проч. А вот проводить модернизацию можно только раз в год.
>>Если говорить об ИКТ, то для ИТ-службы она будет объектом ежедневного управления. А вот с точки зрения компании анализ эффективности и запуск проектов модернизации ИКТ может >>осуществляться не чаще года/квартала.

Непонятна твоя мысль.
А за оборудование в твоем примере отвечает само подразделение???
Оценки: /
28.01.2013 16:02
  от автора
  Репин
Дмитрию:

"...Управление процессом, объект управления - процесс (его эффективность, конфигурация и т.п.)..."


- просьба показать на конкретных примерах, что значит "управление эффективностью" и "конфигурацией" процесса.

Только просьба не сводить управление процессом к координации/маршрутизации/контролю экземпляров процессов в BPMS
Оценки: /
28.01.2013 17:23
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Буду краток:
Сидя в машине и управляя ей, ты же не считаешь что одновременно улучшаешь машину?

>>Только просьба не сводить управление процессом к координации/маршрутизации/контролю экземпляров процессов в BPMS
Так это ты как раз сводишь примерно к этому
Оценки: /
28.01.2013 17:41
  от автора
  Альберт Махов
Согласен с Дмитрием, объединить два процесса с разными объектами уравления в одном процессе без иерархического подчинения - это уже ошибка. Настаивать на своей правоте там, где надо просто признать косяк - ошибка вдвойне, т.к. к слова Репина имеют вес и для многих людей он безусловный авторитет. Не хотелось бы потерять ученого и получить еще одного вечно правого бизнес-тренера.
Оценки: /
29.01.2013 13:05
  от автора
  Репин
Альберт,

ни ученый, ни бизнес-тренер. Консультант по управлению

Мнения могут быть разными. Называть мнение "косяком" только потому, что Вы придерживаетесь другого мнения некорректно.

Если согласны с позицией Дмитрия, и она Вам вполне понятна, но просто сделайте схему рис. 2 в том виде, как считаете нужным и разместите в комментарии. Тогда можно будет о чем-то говорить.

Дмитрию на счет автомобиля. Твой пример как раз подходит под мою схему, а не под твой взгляд

После месяца эксплуатации автомобиля можно:
1. выполнить анализ расхода топлива и масла и принять решение о замене свечей, масла, регулировки клапанов и т.п. (управление оборудованием);
2. выполнить анализ стиля вождения (регламент) и изменить его так, чтобы снизить показатели расхода топлива.
В данном примере это делает один и то же человек - владелец машины.

Возьмем теперь транспортный цех. Водители-экспедиторы ежедневно осуществляют доставку, исполняя некоторые регламенты. Начальник ТО проводит оперативный контроль ежедневно и еженедельно (маршрутные листы, отчеты и т.п.). А вот ежемесячно/ежеквартально он может менять сами регламенты (порядок разгрузки/погрузки, выдачи заданий, маршруты, отчетность и т.п.)
Оценки: /
29.01.2013 15:06
  от автора
  Дмитрий Пинаев
>>В данном примере это делает один и то же человек - владелец машины.
Может делать, а может и не делать .
Мой тезис в другом: что эти два вида деятельности: вести машину в данном направлении (управлять объектом-машиной) и улучшать управление машиной (управлять процессом)- две разных деятельности.
Смешивать их в одну можно, конечно. Но это уменьшает понятность. Тем более, повторюсь, в 50% случаев этим занимаются разные люди.

(Зачем кстати начальнику заниматься "оперативный контроль ежедневно и еженедельно (маршрутные листы, отчеты и т.п.)", для этого нет более низкоквалицированных сотрудников?)

А если говорить про модель, ты собрался в каждый процесс засовывать функции по управлению процессом (анализировать эффективность, менять регламент и т.п.)?
Оценки: /
29.01.2013 15:46
  от автора
  Репин
Дмитрий,

конечно, разные. С этим спора нет. Ровно об этом я и пишу в статье.
Не знаю, почему тебе показалось, что я их смешиваю...

Создавать излишние уровни иерархии административного управления - накладно для компании. Опять же, надо смотреть на объект управления. Если это крупная транспортная компания с 1500 автомобилями, то да - нужны уровни иерархии управления. А если это транспортный отдел из 50 человек, то достаточно одного руководителя и диспетчера.

В каждый - нет. Но создавать описание процессов и потом регламенты управления для руководителей хотя бы 1-2 уровня.
Оценки: /
31.01.2013 21:13
  от автора
  Елиферов Виталий
т.е. не исполнение заданий и отклонения от плана проблемой не являются? Это что-то новое в менеджменте, Виталий Поясни, пожалуйста.

Согласен, что без первой половины фразы (которую ты обрезал), мои слова выглядят абсурдными. Придется "разжевать более подробно:
а)
В чем проблема с заменой "навыков сотрудника" на "требования регламента"? Если результат работы сотрудника не совпадает с ожиданиями (планом, целями, заданием и т.д.) - то "замена навыков сотрудника", на требования регламента проблемой не является. Достаточно объяснить сотруднику, что от него ожидают другого результата. Если человек вменяемый, то он соглашается, если не вменяемый, - то его заменяют тем, кто будет работать по регламенту и давать необходимый результат.


б)
В чем проблема с заменой "навыков сотрудника" на "требования регламента"? Если результат работы сотрудника совпадает с ожиданиями (планом, целями, заданием и т.д.) - то я не вижу необходимости создавать регламент, который, вопреки поговорке, меняет "хорошее" на лучшее. Любое изменение связано с рисками и, если на данном рабочем месте все хорошо и нет проблем, то существует риск, что внедрение регламента может ухудшить ситуацию, по крайней мере на период привыкания к нему .

С уважением Виталий.


Оценки: /
02.02.2013 12:24
  от автора
  Репин
Привет, Виталий!

Теперь понятно, что ты хотел сказать. Но это уже из области обсуждения рисков, связанных с регламентацией.Спасибо


Оценки: /1
02.02.2013 17:39
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Мне показалось, что ты их смешиваешь, т.к.:
1. Рисунок называется "Рис. 2. Схема управления процессом." и на нем, как я понимаю, ты отразил обе этих деятельности.
2. В таблице "Таб. 1. Временные периоды, объекты, методы управления." приведены процессы среди объектов управления.


>>В каждый - нет. Но создавать описание процессов и потом регламенты управления для руководителей хотя бы 1-2 уровня.
Не понял ответа . Общая модель "как управлять процессом" будет для абстрактного руководителя?
Оценки: /
02.02.2013 19:51
  от автора
  Репин
Дмитрий,

сделай свой вариант схемы рис. 2 - будет, что обсуждать.
Если надо, пришлю файл со схемой в MS Visio (или приложу его к статье).
Оценки: 1/
03.02.2013 10:10
  от автора
  Елиферов Виталий
Буду краток:
Сидя в машине и управляя ей, ты же не считаешь что одновременно улучшаешь машину?

Дмитрий!
Буду еще более краток
Владелец машины может и управлять ею и улучшать ее.

С уважением Виталий.
Оценки: /
05.02.2013 14:13
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Виталий,
Управлять машиной можно понимать:
1. управлять, чтобы она оказалось в нужной точке пространства
2. управлять ее конструкцией
Не находишь, что это разных вида управления? Называть их одним термином "управление машиной" - вводить в заблуждние читателя и терять в системности изложения.
Оценки: /
05.02.2013 14:20
  от автора
  Репин
Дмитрий, кто же мог подумать, что ты имеешь в виду именно это
А может быть управление "машиной" еще означает управление металлом, из которого она сделана?

Если серьезно, то ждем о тебя авторский вариант структурной схемы управления, которую ты считаешь теоретически правильной.
Сравнивая две схемы, можно будет получить полезный результат, ОК?
Оценки: /
05.02.2013 14:34
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Владимир,
>>сделай свой вариант схемы рис. 2 - будет, что обсуждать.
Нужно просто разнести эту схему на две.
1. управление ресурсами и работами процессса (что в большей степени отражает текущая твоя схема).
2. управление процессом.

Но к схемам нужно переходить, когда будет ясность в терминологии...
Оценки: /
05.02.2013 14:38
  от автора
  Дмитрий Пинаев
>>Дмитрий, кто же мог подумать, что ты имеешь в виду именно это
Ты! Ведь ты же изобразил и вождение машины, и управление ее конструкцией на рисунке .
(Регламент - это и есть конструкция машины, не находишь?)
Оценки: /
05.02.2013 14:39
  от автора
  Дмитрий Пинаев
опечатка, следует читать:
(Регламент - это и есть конструкция ПРОЦЕССА, не находишь?)
Оценки: /
05.02.2013 14:44
  от автора
  Репин
Да, нахожу. Но только не вижу, почему бы этим действиям не быть на одной схеме

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений