Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

09.01.2015 13:24
  от автора
  Третьяк

Развитие системы управления компании через НМД

Оценки за материал: 4.60 (5)

Отношение к нормативно-методическим документам (НМД) Компании всегда амбивалентное, – противоречивое, одновременно и позитивное, и негативное. Неоднозначность работы с НМД, для примера, можно выразить в радикальных и стереотипных позициях, – 1 вариант – “непонятно, кто чем занимается, бардак, надо все расписать”, 2 вариант, – “не продыхнуть, все зарегламентировано, бюрократы несчастные, время теряем зря…”, самый интересный 3 вариант, – правила в регламентах зафиксированы, но собственник себя позиционирует “над системой”, поэтому правила в регламентах не работают, и каждый раз нужен персональный импульс от 1 лица.
Отношение к нормативно-методическим документам (НМД) Компании всегда амбивалентное, – противоречивое, одновременно и позитивное, и негативное. Неоднозначность работы с НМД, для примера, можно выразить в радикальных и стереотипных позициях, – 1 вариант – “непонятно, кто чем занимается, бардак, надо все расписать”, 2 вариант, – “не продыхнуть, все зарегламентировано, бюрократы несчастные, время теряем зря…”, самый интересный 3 вариант, – правила в регламентах зафиксированы, но собственник себя позиционирует “над системой”, поэтому правила в регламентах не работают, и каждый раз нужен персональный импульс от 1 лица.

1 вариант ситуации, когда появляется желание все расписать, часто порождает “Франкенштейна”, – нежизнеспособную массу правил и регламентов. 2 вариант ставит точку на разработке регламентов, инициирует пересмотр сделанного, 3 вариант самый опасный, потому что порождает безразличие. Безразличие ко всей системе нормативных документов. Подражание – древнейший механизм обучения, а мы все в Компании копируем стиль поведения первого лица, – “Он обходит правила? Мы тоже”.

Рассмотрим, как “оживить Франкенштейна” в более менее нормальной ситуации, когда в Компании адекватное отношение к системному подходу, есть понимание основ регулярного менеджмента … Поговорим о системе нормативных документов любой компании как о системе полезных знаний, сделаем из лимона немного лимонада )

Я рассматриваю нормативно-методические документы компании как основу системы управления знаниями компании с 1 стороны, и как свод правил, стандартов системы управления/ системы регулярного менеджмента, с 2 стороны. По сути, НМД, – свод правил регулярного менеджмента конкретной Компании. Если в Компании правильные сотрудники правильными методами делают правильные вещи, т.е. в том числе, грамотными методами формируют и поддерживают в актуальном состоянии грамотные нормативно-методические документы, то это позволит закрепить (унаследовать, накопить) полезный опыт в компании, и сформировать свои маленькие и большие “Know-how”, и стать в какой-то мере “самообучающейся организацией”. В идеальном варианте, НМД должны отсутствовать, все в голове сотрудников, и все рабочие места сконфигурированы в ИТ-приложениях так, что уже содержат все правила и требования.

Что является злейшим врагом системных решений при выстраивания системы НМД (нормативно-методических документов) Компании? “Врагов” много, остановлюсь на одном из них. Это приказы по компании, когда они оторваны от регламентов и положений, где целостно раскрыты процессы или функциональные области (маркетинг, производство, закупки, система мотивации, финансовое планирование), при этом, в самих приказах содержатся отдельные фрагменты ключевого процесса. Приказ дополняется, заменяется другим приказом, а целостная картинки процесса нигде не зафиксирована.

К системе НМД Компании можно, и нужно, подойти с позиций процессного управления, системы управления качеством (TQM). Процессный подход к управлению – базовая платформа, исходя из которой только и можно создавать корректные нормативные документы Компании. Для разработки корректных НМД в компании полезно обучиться процессному подходу к управлению. Для выстраивания системы НМД необходимо решить ряд вполне понятных и конкретных задач. Исходя из практики, мое видение этих задач следующее:

1. Определить общую структуру и состав всех нормативно-методических документов компании.

2. Определить свой подход к разработке регламента процесса.

3. Определить систему мер “оживления Франкенштейна” (системы нормативно-методических документов Компании).

Далее несколько детальней и по порядку раскрою, почему такое видение.

1. Определить структуру и состав системы нормативно-методических документов компании.

Почему я выделяю эту задачу как важную? Бывает часто так, что в головах сотрудников нет четкой картинки, как надо различать нормативные документы Компании, нет четких критериев, порождается зоопарк разнокалиберных несвязных нормативных документов, и как следствие, – ненужные споры на совещаниях (так как у всех разная картинка мироздания в голове), дублирование одного и того же содержания в разных документах, подмена одного регламента десятком приказов, противоречия между регламентами, прыжки от уровня концепции до уровня операций в одном документе и прочие “взрывающие мозг” неприятности…

Формирование системы нормативных документов на основе карты процессов Компании – это обычная экспертная задача бизнес-аналитика, и, в большинстве случаев, эта задача малоинтересна генеральному директору. Для решения этой задачи, в идеале, надо “плясать” от стратегии и целевой бизнес-модели, вооружившись арсеналом определенных методик. Но, какой бы ни была стратегия и бизнес-модель, в любом случае полезно выделить, на мой взгляд, три уровня НМД: 1) уровень системы управления, функциональных подсистем управления, оказывающих влияние на компанию в целом (универсальный пример: система бюджетирования, определяющая структуру ЦФО и т.п., т.е не процесс), 2) уровень сквозных бизнес-процессов, определяющих горизонтальные взаимодействия между подразделениями (универсальные примеры: процесс продаж, процесс бюджетирования), 3) уровень организационных подразделений компании, – положения о подразделениях (пример: положение о коммерческом департаменте).

На практике приходится разрабатывать регламенты, когда в Компании еще не сложилась картинка всех процессов, или исторически уже настолько сложились свои традиции, “вросли” в мозг сотрудников, все привыкли к тому, что есть, что сложно что-либо изменить. Приходится наводить порядок в регламентах при разных условиях. Для начала, надо разграничить все НМД по 3 уровням и контролировать, чтобы не было смешения “жанров”. Система НМД может быть и сложнее чем три уровня, но часто достаточно 3 уровней. На практике, полезно сформировать положение о системе управления НМД, вести общий реестр всех НМД компании. Также, в рамках этой задачи решается вопрос классификаторов документов компании (важно при внедрении СЭД, системы электронного документооборота). Связь системы НМД с системой управления по KPI выстраивается в каждом виде нормативных документов, только на своем уровне, отражаются свои соответствующие KPI.

2. Подход к разработке регламента процесса.

Почему важно определиться с подходом к работе с процессами Компании? Потому что через процессы реализуется ключевые взаимодействия сотрудников Компании, и потому что процессы Компании или дают ожидаемый результат или не дают… ) Надо понять, что успех на рынке можно воспроизвести только через отлаженный процесс, иначе будем иметь неповторимое чудо, “менеджеров-волшебников”. На мой взгляд, любой процесс Компании можно проработать необходимым и достаточным образом с помощью 3 инструментов: графическая схема визуализации процесса, табличное текстовое описание процесса, матрица ответственности по процессным документам.


Рис.1. Графическое описание бизнес-процесса в самой простой нотации – “дорожки бассейна”.

Инструмент №1, – графическая схема процесса. На практике, наиболее понятная для всех нотация – это “процедура”, или нотация “дорожек бассейна”. Данной нотации вполне достаточно, чтобы наглядно показать разветвления и параллельные работы процесса в привязке к подразделениям. Пример процесса продаж в данной нотации на рисунке 1. Для 2 и 3 уровня процессов данная нотация – вполне идеальный вариант. На уровне всей компании конечно удобней использовать нотацию IDEF0.


Рис.2. Табличное описание процесса.

Инструмент №2, – простое текстовое табличное описание процесса. Не всем бизнес-пользователям и “обычным” сотрудникам понятна графическая нотация, текст в таблице чаше всего понятен всем. В табличном описании процесса появляются важные детали, нормативные сроки по шагам процесса. Пример табличного описания на рис.2. Но в данном случае не наглядны параллельные работы, сложно увидеть все сверху, на одной странице (для большей наглядности используется 1 инструмент).


Рис.3. Матрица ответственности по процессным документам.

Инструмент №3, – отражение документооборота по процессу через ролевую матрицу ответственности “Должности х Процессные документы х Роли”. Пример матрицы ответственности по процессным документам представлен на рис.3. Должности только по сотрудникам, участникам процесса. Примеры ролей, – исполнитель/соисполнитель, эксперт, согласующий, утверждающий, ознакамливающийся, – самые необходимые роли, можно сократить соисполнителей. Данных трех инструментов впоне достаточно, чтобы без фанатизма и перфекционизма проработать сквозные процессы Компании, и эти процессы были понятны руководителям отделов и рядовым сотрудникам.

3. Меры “оживления” нормативно-методических документов Компании.

К примерам “оживления” регламентов процессов могут быть отнесены целый ряд инструментов и технологий: тесты для сотрудников на знание регламента процесса, аудит процесса на соответствие вложенной в регламент идеологии и нормативов, актуализация НМД, моделирующие сессии по разработке/улучшению процессов, использование особых форматов визуализации регламентов (картинки на слайдах), регулярные оценки качества/ удобства/ полезности НМД, и, конечно же, автоматизация процессов, внедрение СЭД (системы электронного документооборота).


Рис.4. Пример теста на знание регламента процесса сотрудниками (фрагмент).

Разработка теста для сотрудников на знание регламента процесса, – простой полезный инструмент “оживления” регламента процесса. Сделать тесты не сложно, эффект от их использования гарантирован при регулярном корректном применении для аттестации персонала, как требование к знанию ИТ-приложения, с помощью которого автоматизирован процесс, или как фиксация начального/ конечного уровня знаний до/ после организации целевого обучения сотрудников. Конечно, важно приглашать на решение задач по системе НМД Компании аналитиков, экспертов в области процессов, систем управления, имеющих опыт, экспертизу и контакт с реальностью/ здравым смыслом.. Пример фрагмента теста на рис.4.[img]http://[/img]

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений