Библиотека

Давно был этот случай. Но я часто вспоминаю его, когда на предприятиях любого типа у нас с руководителями возникает вопрос: как разработать политику качества? Не качества продукта только — качества тотального (процессов, решений, рабочих мест, персонала — всего, где можно применить заманчивое понятие). Не бумажную политику, а жизнеспособную, так сказать, моторную, которая реально что-то бы меняла. Именно такую политику мы пытались разработать на одном московском заводе в конце 80-х гг. Повод актуальный и поныне: поставки на экспорт. И руководители тогда не хуже нынешних понимали, что качество на выходе возможно, лишь если оно есть на входе, на всех переделах внутри производства и на смазных, обеспечивающих функциях. Все по Демингу.

Начали мы с поставок. В советское время с этим не баловали — ведь поставщики задавались Госснабом. Но у завода некоторый выбор был. Даже удалось провести несколько диагностических экспериментов. К примеру, начальник участка объяснял брак отливок плохим пресс-порошком. Порошок заменили, брак остался. Так мы долго шли от «входа» до «выхода», спотыкаясь об один и тот же довод: вина на предыдущем участке. Тогда почему брак принимают? Разнообразие ответных реакций не поддавалось учету…

Но продукцию одного из цехов, совсем не экспортного, принимал военпред. За много лет этот представитель Минобороны приучил цех к правилу: работа с качеством начинается не со «входа», а с «выхода». Если сборщик принял бракованную деталь, то именно сборщик и есть бракодел. Иначе говоря, ссылки на предыдущего не принимались. Если ты хозяин процесса, с тебя и спрос. Хозяин процесса! Термин этот пришел из теории тотального качества. Потом он преобразился в понятие «внутренний клиент». Сборщик и есть внутренний клиент токаря. А тот — клиент литейщика и т. д.

Теперь идея внутриорганизационного рынка, где все друг другу клиенты, стала применяться к предприятиям любого типа. Однако труднейшим остается вопрос, кто в организации конечный клиент. От кого отталкиваться волне подъема качества?

И тут системность заканчивается. Все зависит от личности. Вспомним того военпреда. Немало его коллег сгибалось под угрозой срыва плана. И армия списывала потом негодное оборудование. А военпред оказался стеной, скалой, от которой откатывались мутные потоки брака на самих же бракоделов. Получилось, что в безалаберной макрокультуре взаимного покрывательства сложился островок субкультуры высокого качества. Благодаря конкретному культуртрегеру. На «выходе» вашего предприятия есть подобный культуртрегер?

Если мыслить системно, то на такую позицию годятся коммерческий директор, глава службы качества (иногда тоже в ранге директора) или и сам первый руководитель. Для строительного бизнеса с собственным жилкомхозом именно последний должен стать контролером качества, как приемщик домов от производственников.

Поверьте мне, я знаю, о чем говорю: чисто системного решения задача не имеет. На линии выхода должен быть человек с определенными личными качествами. И годится на эту позицию тот, кто воспринимает ее не столько как функцию, сколько как роль. Функция — это обязанности, за которые работник отчитывается. Роль — реальное влияние на среду, убеждение и заражение окружающих собственными ценностями, личным примером. А для этого мало привлечь симпатии коллектива. Должна быть сильная воля, подкрепленная собственной убежденностью, последовательностью и признанием коллектива. Без признания роль не состоится.

Культуртрегерские качества — это миссия, а не должность. Но и полномочия должны быть вроде военпредовских. Вплоть до чрезвычайных: остановка производства, задержка отправки товара, штрафы и проч. Ведь нам приходится создавать островок такой субкультуры в океане разгильдяйства. Я потому так акцентирую эту сторону дела, что в большинстве известных мне случаев руководители компаний стремятся решать эту задачу как системную, а не как социокультурную: назначить ответственного, составить план мероприятий, взять под контроль и т. д. Конечно, так тоже надо. Но попробуйте представить, что лекцию по эстетике вам читает неряшливый и косноязычный профессор.

Не помню, как выглядел тот военпред. Но точно знаю: подчинялся он отнюдь не директору завода. Иначе говоря, если сотрудники догадываются, что качество — лишь временное увлечение, все настроятся терпеливо переждать. Качество лидерства — вот где корень всего. И на входе, и на выходе.

Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению