Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Вы используете

Библиотека

17.03.2014 17:21
  от автора
  Репин

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами

Оценки за материал: 4.50 (2)

В статье В.В. Репина обсуждается необходимость стандартизации бизнес-процессов для компании, достигшей определенного уровня развития. Стандартизация – необходимое условие устранения потерь и снижения издержек, осуществления устойчивого развития. Стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами – это основа для создания актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов организации.
Деятельность или бизнес-процесс?

Чем управляет руководитель отдела? Очевидно, деятельностью этого отдела. Если спросить руководителя, незнакомого с определенными методиками, какие бизнес-процессы выполняются в его подразделении, то вряд ли можно будет услышать в ответ что-то четкое и конкретное. Означает ли это, что процессов нет? Что процессы – это от лукавых внешних консультантов? Да нет, процессы есть. Вот только границы их не определены и ответственные за результат выполнения не назначены… Вызывает ли это проблемы? Безусловно. Для получения результата руководителям и специалистам различных взаимодействующих между собой отделов приходится прикладывать гораздо больше усилий, чем нужно. Их деятельность во многом наполнена неоправданными задержками, повторением ненужных действий, непродуктивным ожиданием, разрешением случайных конфликтов, поиском потерянных документов и т.д. Тот процесс, который мог быть выполнен быстро и эффективно, превращается в «деятельность», связанную с преодолением организационного беспорядка… Конечно, по итогам такой деятельности всегда получается результат. Участникам выплачивается зарплата, премии. Но кто подсчитает потери, связанные с выполнением множества ненужных действий и расходом ресурсов, которые возникают из-за отклонения процесса от одного, оптимального сценария?
Итак, деятельность отличается от бизнес-процесса тем, что порядок ее выполнения не закреплен в стандарте, и при выполнении возможны отклонения в ту или иную сторону. Процесс же должен выполняться стандартным образом, с минимальным количеством отклонений и запланированным расходом ресурсов.

Когда выполнять бизнес-процесс выгоднее, чем «осуществлять деятельность»?

Если компания достаточно крупная и существует на рынке уже много лет, то для нее стандартизация бизнес-процессов – это действительно полезный и работающий на практике инструмент. Внешние условия достаточно стабильны. Рынки поделены. Продукты (услуги) изменяются не так уж быстро… Самое время заняться внутренней оптимизацией - стандартизацией бизнес-процессов.

Пример. Компания оказывает логистические услуги. Сегмент клиентов известен. Пакет возможных услуг четко определен. Отдел продаж получает заявки от клиентов и готовит технико-коммерческие предложения (ТКП). При этом менеджер по продажам в одиночку не может подготовить ТКП целиком, так как нужен расчет из инженерного отдела и т.д. При передаче заданий из отдела продаж в другие подразделения возникают задержки, потеря информации. Качество расчетов оставляет желать лучшего и проч. Деятельность есть, но бизнес-процесс на отлажен.
Проводят анализ сквозного процесса разработки ТКП. Выполняют реорганизацию. Формируют стандарт выполнения процесса и добиваются его четкого исполнения. Частично автоматизируют процесс. Тем самым устраняют ключевые проблемы, связанные со взаимодействием разных отделов при подготовке ТКП. Результат – сроки подготовки ТКП сокращаются, качество растет. Конечный результат – больше удовлетворенных клиентов. Больше прибыль.


Стандарты по бизнес-процессам – основа для развития
      
Как можно улучшать деятельность, которая каждый раз выполняется по-разному? Никак. Стандартизация бизнес-процессов – это безусловно необходимая база, ключевое условие для начала активного внутреннего развития. Изменения, выполняемые в процессах, в первую очередь, направлены на повышение эффективности. Интересует не просто «вал», повышение объемных или стоимостных показателей, а именно интенсивное развитие, более эффективное использование существующих ресурсов.

Кто является пользователем стандартов по бизнес-процессам? К ним можно отнести следующих субъектов:
1. управляющая компания использует стандарты для обоснования эффективной реорганизации/развития структуры организации и ее бизнес-единиц;
2. топ-менеджеры используют стандарты для определения зон ответственности руководителей, делегирования полномочий, определения КПЭ;
3. руководители используют стандарты для контроля выполняемой работы, анализа, обоснования и выполнения мероприятий по оптимизации (проектов реинжиниринга);
4. специалисты используют стандарты для самоконтроля при выполнении работы, обучения новых сотрудников;
5. новые сотрудники используют стандарты в процессе стажировки для получения знаний и навыков выполнения работы;
6. специалисты по кадрам используют стандарты для более адекватного понимания требований при подбора персонала;
7. внутренние аудиторы используются стандарты для более эффективного проведения аудита (скорость, глубина, практическая польза от рекомендаций);
8. внешние потребители используют стандарты для получения информации о соответствии своих требований реальным возможностям организации по оказанию услуг/поставке продуктов (внешний производственный аудит);
9. внешние контрагенты используют стандарты для эффективной интеграции своих бизнес-процессов с бизнес-процессами организации.

Пример. Добывающая компания. Нормативные документы устарели. Прозрачности нет. Постоянные проблемы с оперативным управлением…
Осуществляется внедрение процессного подхода. Через некоторое время структура управления становится «прозрачной». На все ключевые бизнес-процессы есть стандарты, и они выполняются. Разработаны и применятся КПЭ. Снижаются издержки…
Результат - через некоторое время компания становится интересной для внешних партнеров. Вливаются существенные инвестиции. В результате заметно растет дебет. Одновременно растут зарплаты и премии сотрудников…


Компания, находящаяся на определенном уровне развития, просто обязана применять стандартизацию бизнес-процессов.

Что мешает стандартизации бизнес-процессов?

В первую очередь, корпоративная культура. У менеджеров отсутствуют знания и навыки процессного взгляда на выполняемую деятельность, культура работы с бизнес-процессами. Во-вторых, нет мотивации использовать такие инструменты. Если внешняя среда организации не вынуждает, а топ-менеджмент не заинтересован, то проще и спокойнее выполнять работу по старинке…

В результате отсутствия процессного взгляда на деятельность в организации появляется гора внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют «деятельность», а не процессы. Это бесчисленные регламенты, стандарты, положения, порядки, инструкции, методики, политики, которые содержат отрывочный, «кусочный», рыхлый и противоречивый взгляд на выполняемую деятельность. Почему так получается? Все просто. Руководители в течение длительного времени создают документы, которые основаны НЕ на глубоком понимании выполняемых бизнес-процессов, а на субъективных представлениях о них, «хотелках», мнениях и т.п. В результате в крупной организации представлен, как правило, «зоопарк» нормативных документов, которые в большей или меньшей степени не соответствуют реальности. Это значит, что они в недостаточной степени используются на практике. Культуры работы по стандартам нет. Получается замкнутый круг…

Единственный выход из сложившейся ситуации –это принятие топ-менеджментом стратегии создания системы стандартизации на основе глубокого понимания выполняемых бизнес-процессов руководителями всех уровней. Идея очень проста – вся регламентная база компании должна формироваться на основе процессного взгляда на выполняемую деятельность. Но получить такую систему мгновенно нельзя. Требуется время и усилия. Например, сегодня только 5% менеджеров «видят» свои процессы, используют инструменты процессного управления. Регламентная база только на 10-15% содержательно опирается на знания бизнес-процессов. Через 6 месяцев соотношение становится 25% и 25% соответственно. Через год 75% и 50%. Через два года 100% и 75-80% и т.д.

Автоматизация стандартизации бизнес-процессов

Для работы с бизнес-процессам современная компания может выбрать ряд методик и инструментов (программных продуктов). В первую очередь, стоит подумать об использовании инструментальной среды описания и регламентации бизнес-процессов. Такой инструмент позволяет создать базу знаний о бизнес-процессах компании. Очень важно то, что среда моделирования:
• хранит информацию о бизнес-процессах в стандартном виде;
• позволяет автоматически формировать (выгружать в MS Word) стандартные и на 100% готовые к согласованию и утверждению регламентирующие документы (т.е. помогает решать стратегическую задачу формирования всей регламентной базы компании на основе глубокого понимания бизнес-процессов);
• обеспечивает доступ всех заинтересованных сотрудников к информации о процессах через web-интерфейс (например, каждый специалист может быстро посмотреть ВСЕ операции, которые он должен выполнять в различных процессах, требования к ним, формы используемых документов, показатели, контрольные процедуры и т.п.)

Пример. Крупная компания, которую мы консультировали, внедрила среду моделирования процессов Business Studio 4.0. Примерно за год работы сотрудники отдела организационного развития разработали около 300 регламентов по бизнес-процессам, причем, сквозным. Деятельность стала полностью «прозрачной» для собственников и топ-менеджеров.
Следующий шаг, к которому сейчас приступили в этой компании, - это создание инструмента, обеспечивающего удобный и быстрый доступ к накопленным знаниям для всех руководителей и специалистов. В ближайшее время будет разработан и запущен в работу web-портал, которые обеспечит такую возможность.


Резюме

Для компании, достигшей определенного уровня развития бизнеса, стандартизация процессов – это основа для повышения эффективности всей системы.
Долгосрочная стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами обеспечит формирование актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов, каждый из которых разработан на основе глубоких знаний процессов сотрудниками компании.

В.В. Репин,
к.т.н., Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»,
доцент кафедры Бизнес-информатики и систем управления производством Национального Исследовательского Технологического Университета
.

Март 2013 г.

Комментарии

Оценки: /
18.03.2014 02:17
  от автора
  vkobyscha
Уважаемый Владимир Владимирович, решил написать комментарий к вашей новой публикации и вот почему.

С некоторых пор стараюсь внимательнее относится к смыслам слов и значениям, в которых они употребляются. Уже давно сказано, что если бы люди договаривались о смыслах произносимых ими слов в мире бы исчезла половина проблем.

1. В вашем тексте меня сразу резанула фраза:

«Чем управляет руководитель отдела? Очевидно, деятельностью этого отдела.»

Я бы сказал, что он «руководит отделом» - т.е. в соответствии с предназначением (функцией) отдела и заданными нормами деятельности предприятия организует и направляет действия персонала [и тут бы я еще добавил про цикл PDCA и другие инструменты менеджера].

Это не мною придуманное различение организации, руководства и управления как разных процессов в менеджменте. Отсутствие прямого соответствия в понятиях порождает серьезную девиацию смыслов при переводе англоязычных первоисточников по менеджменту на русский язык.

Управлять можно движением целого. А отдел — всего лишь элемент объемлющего целого (предприятия), опутан связями кооперации а потому начисто лишен самодвижения. Начальник отдела — не управленец, а менеджер среднего звена.

А можно ли в таком подходе управлять, скажем, запасами — тоже нет, запасы можно регулировать, запуская [нормированные] процессы планирования, закупок и т.п.

Коллеги, давайте употреблять понятия в соответствии со смыслами, а не как фигуры речи, и тогда все станет проще и веселей.

2. Дальше у вас «бизнес-процесс» противопоставляется понятию деятельности.
Цитата:

«деятельность во многом наполнена неоправданными задержками, повторением ненужных действий, непродуктивным ожиданием, разрешением случайных конфликтов, поиском потерянных документов и т.д. Тот процесс, который мог быть выполнен быстро и эффективно, превращается в «деятельность», связанную с преодолением организационного беспорядка…»

То что вы здесь описали — это скорее бессистемные неорганизованные действия или акты деятельности, но не собственно деятельность. Деятельность только тогда деятельность, когда она нормирована и имеет механизмы воспроизводства и трансляции в культуре. В этом смысле в 1970 году в Тольятти построили завод от Фиата, а вот воспроизвести в точности систему деятельности не смогли, культурные нормы этой деятельности показались чуждыми и необязательными. И что характерно, процессы деятельности вроде итальянские, но выхлоп получился чисто наш....

Обратите внимание: деятельность и система деятельности употребляется здесь как понятия, равные предприятию — и в смысле формальной организации, и в смысле бизнеса.

3. И третий комментарий связан со способом введения понятия процесс / бизнес-процесс. Почему-то фокусировка почти всегда делается на зачении английского process как исполнение (a series of actions that produce something or that lead to a particular result), а отсюда очевидный смысл процесса как потока работ или заданий... Вопрос о том, где эти потоки протекают, опускается (ответ: в оргструктуре предприятия — вряд ли что добавит по смыслу) и процессы рассматриваются сами по себе как бы в вакууме.

Альтернативный подход существует, но популярностью не пользуется. И вот почему. Есть давно известное представление о процессе как об изменении состояния системы. Т.е. предприятие в этом смысле нужно рассматривать как систему деятельности (а это не то же, что оргструктура). И дальше нужно понимать, что процессы в системе деятельности принципиально не могут быть сведены и исчерпывающе описаны цепочками элементарных операций (workflow).

Поэтому в процессном подходе к менеджменту, практикуемому у нас, невозможно обсуждать и решать действительно управленческие задачи — функционирования, изменения и развития предприятия, проектирования жизненного цикла продуктов, выстраивания качественного менеджмента (quality management) и т.п.

Как известно, доминирование административного подхода в западном менеджменте закончилось на рубеже 50-60х годов прошлого века — мир, рынки и сам бизнес начали меняться стремительно.
Полагаю, в наших условиях многим отечественным предприятиям было бы достаточно культурного (т.е. по нормам) бизнес-администрирования. Но и здесь у меня сильное подозрение, что это шире, чем подробно регламентированные бизнес-процессы.

Мысли, приведенные выше, не имеют целью поставить под сомнение полезность развернутой Вами деятельности, но предполагают возможность расширения рамок и другого взгляда на вещи.

С уважением,

Виктор Кобыща

Оценки: /
18.03.2014 10:22
  от автора
  Репин
Здравствуйте, Виктор! Спасибо Вам за развернутый комментарий. Мое мнение по выделенным Вами вопросам следующее:

1. "... Отсутствие прямого соответствия в понятиях порождает серьезную девиацию смыслов при переводе англоязычных первоисточников по менеджменту на русский язык..." - не вижу каких-либо смысловых отклонений. Управлять отделом или деятельностью отдела для обычного руководителя компании одно и тоже. Не думаю, что начальники отделов будут задумываться о девиациях, если употреблять словосочетание "управлять деятельностью отдела". Девиация будет тогда, на мой взгляд, когда простые и понятые вещи мы будем описывать в сложных, теоретических терминах. Кстати, у Вас здесь есть фраза "...это не мною придуманное различение организации..." - если не Вами, то кем?

2. "... То что вы здесь описали — это скорее бессистемные неорганизованные действия или акты деятельности, но не собственно деятельность...." - если бы деятельность компаний не было наполнена "неоправданными задержками, повторением ненужных действий, непродуктивным ожиданием, разрешением случайных конфликтов, поиском потерянных документов" и т.п., т.е. говоря по-японски "мудой" (потерями), то мы все давно бы жили при коммунизме Но это не так. Если по-научному, то деятельность можно определить как нестабильный в статистическом смысле процесс, при выполнении которого размах значений показателей процесса НЕУПРАВЛЯЕМ. Хочу обратить внимание, что деятельность является целенаправленной. При этом количество муды, которое возникает при ее выполнении, может на каком-то этапе устраивать собственников и руководителей (пока позволяет рынок и клиенты).

Далее. "...Деятельность только тогда деятельность, когда она нормирована и имеет механизмы воспроизводства и трансляции в культуре..." - не думаю, что начальники отделов, которые выполняют реальную работу догадываются, что у них работают "механизмы воспроизводства и трансляции в культуре"... Давайте говорить проще.

3. "...Как известно, доминирование административного подхода в западном менеджменте закончилось на рубеже 50-60х годов прошлого века — мир, рынки и сам бизнес начали меняться стремительно..." - на чем основана такая Ваша позиция? Любое утверждение может быть основано либо на статистике, либо на экспертной оценке, либо это просто повторение чьих-то слов. Лично я не могу сказать, что являюсь экспертом, ЛИЧНО наблюдавшим развитие и "устаревание" административного подхода в США и Европе в 30-х, 40-х, 50-х, 60-х и 70-х годах. Поэтому у меня нет ЭКСПЕРТНОГО мнения на эту тему (могу только ссылаться на П. Друкера и прочих гуру). Так же, как нет и статистики, показывающей ослабевание "административного" управления. В статье я пишу мысли, которые основаны на моем личном, экспертном опыте и наблюдениях за работой наших компаний.

Далее. Давайте не будем делать ссылки типа как известно...". Такого рода вводные слова говорят просто о том, что какое-то утверждение автора ничем не подкреплено.

Еще. Связывать административное управление и изменение мира - это логическая ошибка в утверждении. Это никак не связано.

Кроме того, если Вы придете к директору завода где-нибудь в Курске, Воронеже или Саранске, и скажите ему, что административное управление устарело, то он вряд ли Вас поймет

"...Полагаю, в наших условиях многим отечественным предприятиям было бы достаточно культурного (т.е. по нормам) бизнес-администрирования...." - в статье я предлагаю вполне конкретные вещи. Что же такое "культурное бизнес-администрирование"? Можно об этом чуть подробнее? Мне интересно, как его внедрять без регламентирующих документов.

С уважением
Владимир Репин
Оценки: /
18.03.2014 10:56
  от автора
  Сабаев Дмитрий Николаевич
Очень интересно! ...особенно продолжение дискуссии оппонентов
Оценки: /
18.03.2014 15:06
  от автора
  maxstroy21
Про разницу между деятельностью и активностью: Теория деятельности развернута в работах академика Леонова и сегодня ее можно посмотреть в лекциях Петра Щедровицкого. Надо понимать, что деятельность включает в себя активность, именно ту, которой управляет начальник отдела. Деятельность и активность относятся друг к другу как многие ко многим. Предприятие реализует множество деятельностей, поскольку является одной активностью.
Про разницу между процессом и функцией: функция предприятия не имеет начала и конца - она непрерывна. Процесс имеет начало и имеет конец. Эту разницу тоже надо четко понимать. В статье идет речь про функции предприятия, но не про процессы. Функции, которые реализуют активность, но не деятельность. Ну а в остальном - интересно!
Оценки: /
18.03.2014 15:18
  от автора
  maxstroy21
Ошибся с фамилией академика: АЛЕКСЕЙ НИКОЛАЕВИЧ ЛЕОНТЬЕВ
Оценки: /
18.03.2014 20:31
  от автора
  vkobyscha
Владимир, спасибо за оперативную реакцию на мой комментарий.

Во-первых, полностью согласен с замечанием по поводу некорректности ссылок типа «как известно» и «не мною придумано», здесь они скорее провокативные, чем амбициозные

Во-вторых, аргументация по поводу несоответствия (неравнозначности) понятий менеджмента и управления. Ограничусь ссылкой на гуру менеджмента Ицхака Адизеса. Здесь ссылка на вступительную часть лекции в С-Петербурге, где он собственно эту проблему ставит.
http://www.youtube.com/watch?v=PTC91xBjaog

При обсуждении понятия менеджмента Адизес прямо указывает на отсутствие эквивалентных понятий в испанском, французском, русском и других языках, и возникающие в связи с этим проблемы.

С другой стороны, эта проблема в России/СССР была осознана, обсуждалась и успешно решается. Если интересно, могу дать ссылки.

В-третьих. Вы, вроде бы, определяете деятельность («по научному») как процесс («...нестабильный в статистическом смысле ..., при выполнении которого размах значений показателей процесса НЕУПРАВЛЯЕМ»). Это кибернетическое определение? А как быть с терминами отрасль деятельности, сфера деятельности, универсум деятельности и, наоборот, частная (специализированная) деятельность. Вы их будете загонять внутрь процесса, точнее, workflow? Однозначно заявлю — одним workflow, хоть и «самым сквозным» не обойдетесь. Может все-таки стоит обсуждать «процессы в системе деятельности» ?

И в-четвертых. Про то, что не стоит «простые вещи описывать в теоретических терминах». Здесь чистое лукавство. Старики Гегель и Маркс были очень сильны в мышлении о мышлении и в этом их еще никто не опроверг.

Мышление всегда есть оперирование абстракциями. При этом различается «практическое мышление», когда человек размышляет по поводу предметов, имеющих предназначение и могущих быть употреблеными — стул, птица как пища, деталь, грузовик и т.п., и «мышление теоретическое» по поводу предметов, не имеющих объектного или вещного представления в реальности — баланс, прибыль, цель, задача, план выпуска, мотивация, деятельность, стратегия, любовь, власть... Кстати, «процесс» тоже не может быть схвачен во всей его целостности в реальном мире, одномоментно доступна чувственному восприятию одна операция или такт этого процесса; целиком же вы схватываете его в своем мышление, кладете в схему на бумаге и относитесь к ней как к объекту своей деятельности.

И в этом смысле менеджер без теоретического мышления как бы не вполне менеджер, управленец — не вполне управленец...
К руководителям последнее замечание не относится [шутка]

С уважением,
Виктор Кобыща
Оценки: /
19.03.2014 10:02
  от автора
  Репин
Виктор,

1. "...Ограничусь ссылкой на гуру менеджмента Ицхака Адизеса..." - Адисез, это не Голдрат...Время покажет ценность его идей.

2. определение процесса не кибернетическое;
Никогда не приравнивал, и сейчас не приравниваю процесс к схеме Work Flow. В статье об этом ничего, кстати, нет.

3. "...Старики Гегель и Маркс были очень сильны в мышлении о мышлении и в этом их еще никто не опроверг..." - очень во многом заблуждались, на мой взгляд, и история последних 100 лет это ярко доказала.

4. "...И в этом смысле менеджер без теоретического мышления как бы не вполне менеджер, управленец — не вполне управленец...
К руководителям последнее замечание не относится [шутка]..." - я рад, что в последнее время культура менеджмента в России существенно выросла...

Любая теория строится на определенной модели реальности. То же самое относится и к менеджменту. Процессный взгляд на деятельность - это одна из возможных моделей, которые должны использоваться ОДНОВРЕМЕННО (не альтернативно!). Если у менеджера есть набор моделей, на основании которых он управляет, это замечательно. Это означает наличие определенных принципов и правил работы с людьми. Модели процессов управления (и соответствующие регламенты) могут быть основой для научно обоснованного, эффективного управления.

Но предлагаю вернуться к теме статьи и обсудить стратегию создания регламентной базы компании на основе видения ее бизнес-процессов.

С уважением
Владимир Репин
Оценки: /
19.03.2014 23:33
  от автора
  vkobyscha

quote
«Я могу ошибаться, а вы можете быть правы;
сделаем усилие, и мы, возможно, приблизимся к истине»
(моральное кредо Карла Поппера)

Владимир,

я ведь искренне попытался выстроить обсуждение по содержанию, исключив предположение, что весть текст написан ради последнего раздела «и все это вы сможете сделать с нашим замечательным инструментом Business Studio...»

Я же понимаю, что в продвижение софта и идеологии ARIS вбуханы «оскорбительно неприличные» деньги и эта аббревиатура внедрена в подсознание наших бизнесменов вместе со словосочетанием «бизнес-процесс» на генетическом уровне. Я также понимаю, что самое лучшее и самое продаваемое — не одно и то же.

Но интерес мой не здесь. У меня есть гипотеза, что то, что вы называете «процессным подходом» целиком поглощается подходом системным. И более того, в системном подходе могут обсуждаться проблемы и задачи, трудно решаемые или вовсе неразрешимые в процессном...

Для примера приведу схему отношения «процесс-механизм».
Я уже делал ремарку по поводу процессов самих по себе, как бы, подвешенных в воздухе.
Предполагается, что процесс как изменение состояний чего-либо должен иметь механизм.
[img]https://drive.google.com/file/d/0B2pKNRjzxI4KZjYwYU9Fb2puZEk/edit?usp=sharing[/img]
И, вроде бы, без обсуждения механизма непонятно как процесс запустить. Но допустим механизм создан, как эта связка будет работать, а может ли процесс влиять на механизм? Вроде бы, под воздействием процесса механизм должен "изнашиваться" разрушаться, а оказывается он может оставаться стабильным или наоборот усиливаться.

Кстати, если говорить о нормировании процессов в социальных системах, у нас перед глазами яркий пример всероссийского «взбесившегося принтера», который порождает нормы нисколько не заботясь о механизмах их реализации. Там ведь не важно, что предписываемое поведение и действия не будут исполняться, важно, чтобы в нужное время был формальный повод прижать неугодного...
.....

Хотя у консультанта с системным подходом есть существенное ограничение — заказчик всегда первое лицо (он «равен» предприятию и волен его изменять) либо собственник и при этом у заказчика должны быть потребности в изменениях. Проработка изменений системы деятельности предприятия оправдана и необходима в проектах развития бизнеса, когда персонал и так мотивирован и готов к изменениям. Нормировать (упорядочивать и стандартизировать) сложившуюся деятельность без внутренней мотивированности персонала и топов на изменения мне представляется задачей неблагодарной. Если, конечное, речь не идет об освоении бюджета, выделенного, скажем, ИТ-директору.

Байка к последнему тезису. Несколько лет назад на конференции, посвященной юбилею Школы ИТ-менеджмента АНХ при Правительстве РФ, выпускники школы долго обсуждали как же ИТ-директору выстраивать отношения с бизнесом? (Ну, как, вроде бы обслуживать бизнес!) Единодушно сошлись в одном - «повышать свой статус», который прямо пропорционален выделенному бюджету.

Ну, вот как-то так...

С уважением,
Виктор Кобыща
Оценки: /
19.03.2014 23:37
  от автора
  vkobyscha
P.S. извините, схема не отобразилась, ниже ссылка:

https://drive.google.com/file/d/0B2pKNRjzxI4KZjYwYU9Fb2puZEk/edit?usp=sharing

В.К.
Оценки: /
20.03.2014 09:17
  от автора
  Репин
Виктор, а причем здесь ARIS или Business Studio?

Основной тезис статьи - это необходимость принятия руководством компании стратегии создания системы регламентирующих документов на основе процессного взгляда на деятельность.

У Вас есть какие-то соображения именно на эту тему?
Оценки: /
20.03.2014 15:39
  от автора
  vkobyscha
Владимир,

Да, наверное здесь у нас расхождение, то что вы определяете как
«...стратегию создания системы регламентирующих документов на основе процессного взгляда на деятельность», по моей шкале это задача упорядочения деятельности (выстраивания ее в систему), как необходимое условие вывода предприятия на «второй уровень зрелости», когда для регулярных задач в деятельности приняты унифицированные способы решения, разделены зоны ответственности, розданы права на принятие решений, заданы связи кооперации и субординации...

Да, наверное, эти нормы могут быть положены на бумагу в схемы процессов (в вашей терминологии), а затем транслированы в текстовые предписания (регламенты). Только это одна сторона медали для того, кто занимается внедрением — deployment (развертывание инструментальных средств), а вторая — implementation (реализация, встраивание в деятельность).

Для последнего потребуется серьезно поработать с материалом системы — людьми и приданными им машинами. Только если люди примут нормы, освоят их до уровня подсознания, до рефлекторного исполнения, можно считать проект успешным а задачу выполненной. А следующий этап — «нервно курить», все ли нормы оказались «правильными», все ли последствия были предсказаны? Поскольку устранение непросчитанных последствий становится для управленца борьбой со стихией...

Байка по этому поводу. Однажды довелось общатся с собственником производственно-торгового бизнеса, который никак не мог остановиться в выборе учетной системы, поскольку не один подрядчик не мог дать адекватной, в его понимании, гарантии, что после опытной эксплуатации и одномоментного переключения на новую систему его бизнес не встанет на наделю, после чего обрушится. Он осознавал разницу между его самописным работающим софтом и тем «правильным», который был нужен, но он не верил, что его людям в короткий срок можно «поменять сознание»...

Владимир, далее не буду вас беспокоить.

С уважением,
Виктор Кобыща
Оценки: /
20.03.2014 16:54
  от автора
  Репин
Виктор, спасибо Вам за комментарии.

По поводу байки. Я не предлагаю сначала написать 1000 регламентов, а потом за 1 день их ввести в действие и смотреть на результат.
Предлагается построить систему стандартизации деятельности с постепенным переводом "рыхлых" документов в четки и прозрачные, основанные на процессном взгляде.

С уважением
Владимир Репин

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений