Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

06.11.2010 23:33
  от автора
  Репин

Цепочка формирования ценности

Оценки за материал: 5.00 (1)

Отрывок из книги Пера Дженстера и Дэвида Хасси "Анализ сильных и слабых сторон компании".
Цепочка формирования ценности

Концепцию цепочки формирования ценности предложил М.Е. Портер (М.Е. Porter, 1985): "Чтобы установить наличие конкурентного преимущества, необходимо определить цепочку формирования ценности фирмы, которая обеспечивает этой фирме возможность конкурирования в конкретной отрасли" (р. 45). Он также утверждал, что "Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая фирму в целом. Оно является следствием множества конкретных действий, выполняемых фирмой в ходе проектирования, производства, маркетинга, поставок и поддержки своего продукта. Каждое из этих действий вносит определенный вклад в относительную позицию затрат данной фирмы и создает основу для дифференциации" (р. 33). Иными словами, если вы хотите понять, что важно, перейдите на микроуровень.

Несмотря на то, что этот термин широко используется менеджерами, когда они рассуждают на общие темы, исследование, проведенное компанией Bain (D. Rigby, 1999), показало, что на практике понятие цепочки формирования ценности применяют лишь 26% организаций из выборки, охваченной данным исследованием. Это можно расценивать как свидетельство успеха метода, который заявил о себе примерно лишь за 14 лет до проведения указанного нами исследования. Впрочем пик популярности у этой концепции еще впереди.

Что представляет собой анализ ценности

Майкл Портер представляет себе организацию как совокупность следующих пяти основополагающих областей.
1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Эта область включает в себя все виды деятельности, связанные с приемом, хранением и обработкой материалов, компонентов и прочих поставок. Если речь идет о компании розничной торговли, это будут конечные товары, предназначенные для перепродажи. В эту группуМ. Портер (1985, р. 39) включает также систему управления товарно-материальными запасами.
2. Производственные процессы. Эта область охватывает все виды деятельности, связанные с преобразованием всех входящих ресурсов в конечный продукт. Проще всего представить себе все это, когда речь идет о производственных или обрабатывающих предприятиях, однако, безусловно, в случае сервисных компаний также можно говорить о выполнении определенных операций. Возьмем, например, авиакомпании, гостиницы или больницы. После этого нам легче представить
себе операции в контексте других компаний сферы услуг, например консалтингового агентства, банка или страховой компании.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Эта область включает физическое распределение продукта, в том числе обработку заказов, а также физические манипуляции с продуктом.
4. Маркетинг и продажи. М. Портер определяет это как "деятельность, связанную с обеспечением средств, с помощью которых покупатели могут купить соответствующий продукт и с помощью которых покупателей можно склонить к его покупке" (р. 40).
5. Обслуживание. Эта область включает в себя сервисную деятельность, направленную на повышение ценности соответствующего продукта (например, послепродажное обслуживание, наличие запчастей или обучение работников организации-клиента).

Каждая область и все вместе потенциально способны создавать уникальную стоимость для потребителя, что обеспечивает компании конкурентное преимущество.

Эти основные виды деятельности не охватывают всю организацию. М. Портер усматривает еще четыре вида деятельности на "поддерживающем уровне".
1. Закупки. Это, как правило, — централизованный вид деятельности, но со многими исключениями. Например, отдел закупок может заказывать большинство компонентов и материалов, но не юридические и подобные им профессиональные услуги. Что именно закупать, зависит от руководителей, для которых выполняются эти закупки, а объемы закупок определяются политикой управления товарно-материальными запасами в соответствующей компании. Однако закупочная функция очень влияет на издержки, связанные с любыми поступлениями (входными воздействиями), и, следовательно, на стоимость, которую можно перенести на потребителей. Она влияет на каждую область деятельности компании.
2. Технология. Технология влияет на всю компанию. Как показано в главе 5, существует технология процесса, а также технология продуктов и услуг. С функциональной точки зрения, технология может концентрироваться в подразделениях, связанных с НИОКР, однако в практическом плане она влияет на все, что делает компания.
3. Управление кадрами. Людей принимают на работу, обучают, продвигают по службе и оплачивают их труд, причем люди трудятся в каждом основном и вспомогательном подразделении компании. Деятельность, связанная с управлением кадрами, может быть централизована или децентрализована, осуществляться специализированными подразделениями или распределяться между специалистами по управлению кадрами и руководителями низового звена управления. В некоторых организациях вся деятельность, связанная с управлением кадрами, поручается руководителям низового звена управления. Однако как бы эта деятельность ни была организована, она влияет на каждую сферу соответствующей организации.
4. Инфраструктура фирмы. К инфраструктурной деятельности, по классификации, предложенной Портером, можно отнести все, что мы еще не обсуждали, но из этого можно сделать вывод, что инфраструктура не влияет на формирование ценности. Однако речь идет как минимум о таких функциях, как общее управление, финансы и бухгалтерский учет, юридические службы и связь с общественностью. Распределение тех или иных функций между штаб-квартирой и бизнес-операциями влияет на их способность вносить собственный вклад в формирование ценности.

Вспомогательная деятельность незаметна потребителю, однако она может создавать стоимость или разрушать ее. Например, всесторонняя подготовка, которую авиакомпания обеспечивает своему летному составу, может создавать стоимость, но не потому, что клиенты авиакомпании знают об этой подготовке, а в результате своего собственного опыта, т.е. поведения специалистов, обслуживающих соответствующие рейсы. Особенности бухгалтерского учета могут создавать впечатление нерентабельности тех или иных областей деятельности компании, хотя на самом деле они вносят вклад (подчас весьма существенный) в успех. Цели, связанные с достижением определенных показателей, и системы материального стимулирования могут направлять поведение работников компании в то или иное русло, причем необязательно в то, которое желательно руководству.

Идея такова, что цепочка формирования ценности существует внутри каждой компании. Понимание этого и организация деятельности компании на этой основе — способ формирования сильной конкурентной позиции. Однако в своих рассуждениях М. Портер выходит за пределы фирмы и утверждает, что промышленная компания — лишь один из фрагментов намного более длинной цепочки, которая начинается с сырья и исходных материалов и заканчивается конечным покупателем. Многие из возможностей, способствующих формированию ценности, находятся на стыках между организациями, которые составляют эту цепочку.

Таким образом, тесное сотрудничество с поставщиками, клиентами и — через их посредство -— с клиентами этих клиентов обладает огромным преимуществом, которое заключается в том, что появляется возможность находить области для совершенствования всей этой цепочки. Подобное сотрудничество, разумеется, — характерная черта современных подходов по управлению качеством. Этому сотрудничеству посвящается немало страниц в литературе по BPR. Уже не считается глупостью отказаться от деятельности, эффективность которой ниже допустимой, и передать ее кому-то из поставщиков.

Как это делается


Согласно работе Г. Йоханссон с коллегами (H.J. Johansson et al., 1993, p. 4), ценность создается (в широком смысле) четырьмя способами — по отдельности или в каких-либо сочетаниях: улучшенное качество, обслуживание, сокращение издержек для потребителя и сокращение времени цикла. Отправной точкой для оценки цепочки формирования ценности может быть уяснение того, что, по мнению данной компании, относится к процессам, которые формируют ценность для потребителя. Однако это может таить в себе определенную опасность и не быть вполне адекватным. Главное действующее лицо — потребитель, и чтобы у цепочки формирования ценности появился какой-то смысл, нужно прежде всего установить, чего же хочет потребитель. Однако у такого подхода есть определенные ограничения (например, когда компания рассматривает возможность внедрения новшества, которое еще никогда не применялось, т.е. у потребителей нет соответствующего опыта или они даже не разбираются в предлагаемом новшестве).

Несмотря на то, что подход М. Портера полезен как основа, над которой можно надстраивать разные способы, с помощью которых организация формирует ценность, он не лишен недостатков. Как правило, он отражает строение организационной схемы по функциональному принципу, а не представляет ее как совокупность процессов. Бизнес-процессы типа "точно вовремя" (Just In Time, JIT) или "планирование потребности в материальных ресурсах" (Material Requirements Planning — MRP), например, могут связывать материально-техническое обеспечение, операции, запасы готовой продукции и закупки таким способом, который не очевиден с точки зрения того, как в данной организации распределены функции. Однако это можно было бы рассматривать как сильную сторону подхода, предложенного М. Портером, если бы он приводил к пониманию определяющей роли процессов, а не функций, и к пониманию того, что стоимость может создаваться не только тем, что происходит внутри каждой группы функций, но и процессами.

О второй проблеме мы уже вскользь упомянули во Введении. Для иллюстрации концепции цепочки формирования ценности М. Портер использует общеизвестную диаграмму в виде стрелки. Предложенные им девять заголовков хорошо вписываются в эту диаграмму. Однако мы видели немало так называемых отчетов о цепочках формирования ценности, которые практически не идут дальше разбиения организационной схемы на подразделы, которые затем перечисляются под соответствующими девятью заголовками на расширенной версии "стреловидной диаграммы". Зачастую это не добавляет почти никакой новой информации к тому, что уже содержится в организационной схеме, не указывает на процессы, способствующие формированию ценности, и не показывает издержек или выгод от того, что делается.

Полезно, как мы уже говорили, начать с внутреннего вида процессов, которые создают ценность, и отделить их от процессов, важных с точки зрения обслуживания потребителя, но которые не делают ничего особого для этого потребителя. На первых стадиях мы можем начать с того, что мы реально предоставляем потребителю: например, срочную техническую консультацию; доставку продукта на следующий день; сокращение нормы отходов. Можно прикинуть, что из этого, по нашему мнению, мы делаем лучше, чем конкуренты, а что обеспечивает нашим конкурентам соответствующий дополнительный элемент ценности.

Эта часть анализа цепочки формирования ценности касается самоконтроля, но она бессмыслена при отсутствии обратной связи от потребителей. Обзоры рынка частично позволяют удовлетворить потребность в такой информации, однако можно "копнуть глубже", воспользовавшись методом фокус-групп, составленных из существующих и потенциальных потребителей. Такие методы маркетинговых исследований позволяют также получить ценную информацию о цепочках формирования ценности у конкурентов. Ориентируясь на эти формальные способы получения информации, мы не должны забывать о важной информации, получаемой в результате тесного контакта компании с потребителями, установления с ними хороших отношений и практически непрерывного обсуждения их потребностей. К сожалению, лишь сравнительно немного организаций могут похвастаться столь тесными и благоприятными отношениями со своими потребителями, которые обеспечивали бы их взаимное доверие. В любом случае знание своих клиентов не всегда поможет понять, почему их конкуренты не покупают вашу продукцию.

Помните, что не все потребители получают ценность от одного и того же (т.е. ценность может не объясняться во всех случаях одними и теми же причинами). Например, многие мелкие компании сотрудничают с поставщиками канцтоваров, которые предоставляют такую услугу, как заказ товаров по почте — с условием доставки заказа на следующий день. Это обеспечивает потенциальные выгоды клиентам таких поставщиков, например снижение уровня запасов и гарантию того, что клиент никогда не окажется в ситуации "нулевого запаса" необходимого ему товара. Впрочем, ни то, ни другое не представляет особой ценности для бизнеса, который осуществляется в основном на дому. Преимущество для подобных компаний заключается в том, что они знают заранее о выполнении заказа в определенный день (это важно потому, что в день доставки заказа кто-то обязательно должен принять его). Если, с точки зрения клиента, обещанию данного поставщика нельзя верить, клиент найдет другого. Если речь идет о более крупной компании, в офисе которой всегда есть персонал, способный принять исполненный заказ, главная ценность может заключаться в получении самой высокой скидки за оптовые поставки и получение преимущества за счет возможности сокращения запаса канцтоваров для сокращения объемов "связанных" денег. Таким образом, преимущество, получаемое от данного предложения, зависит от конкретных обстоятельств каждого потребителя.

Полученная информация должна быть совершенно конкретной. Высказывания общего характера, которые мы иногда слышим от потребителей (например, "хорошее обслуживание"), не представляют особого интереса именно из-за своей неконкретности. В чем же выражается это "хорошее обслуживание" и в чем заключается преимущество, получаемое данным потребителем?

Когда удается свести воедино внутреннюю и внешнюю информацию, можно определить, что именно формирует ценность для потребителя, и перейти к процессам, которые позволяют ее сформировать.

Пример, приведенный во врезке 8.1, дает возможность сделать два важных вывода. Во-первых, потребители видят не все элементы процесса, а лишь конечный результат, к которому позволяет прийти этот процесс. Во-вторых, необходимо учитывать издержки процессов, которые обеспечивают потребителю то или иное преимущество. Консалтинговые агентства измеряют время, затрачиваемое их сотрудниками на различные виды деятельности, и подобные системы измерения облегчают анализ издержек, связанных с деятельностью этих сотрудников. В приведенном примере отсутствуют какие-либо фиксированные активы, предназначенные исключительно для формирования этой конкретной ценности.

Врезка 8.1. Процессы, обуславливающие выгоду для потребителя

Консалтинговое агентство предложило своим клиентам адаптированный вариант образования и подготовки по менеджменту. Требование многих организаций — довести данную программу до уровня организации, сделав ее составной частью программы организационных изменений. Оказалось, что дополнительную ценность можно обеспечить тем компаниям, которые проводили операции не в одной, а в нескольких европейских странах, организовав курсы обучения по данной программе на языках тех стран, в которых организация осуществляла свои операции.

В распоряжении консалтингового агентства было немало способов предоставления этой услуги, причем каждый из них характеризовался своим собственным уровнем затрат. Элементы этого процесса в совокупности включали знание иностранного языка, предъявляемое ко всем, поступающим на работу в это консалтинговое агентство; программы совершенствования знаний иностранного языка теми сотрудниками агентства, которые в какой-то мере владели соответствующим иностранным языком; методы поиска и привлечения к сотрудничеству потенциальных партнеров по стратегическому альянсу в нескольких крупных европейских странах; такие способы сотрудничества с ними, которые гарантировали бы понимание ими потребностей клиентов, а также того, что их работа должна соответствовать стандартам, на которые рассчитывают клиенты агентства; процессы, связанные с переводом, изданием и корректурой учебных материалов, разрабатываемых специально для этих курсов; приобретение любых покупных материалов на соответствующих языках. Все это требовало тесных отношений с поставщиками и партнерами по стратегическому альянсу.

Предоставление этой услуги предполагало взаимную увязку всех компонентов модели цепочки формирования ценности, предложенной Портером.

Кроме того, необходимо было оценить соответствующие затраты и ценность для бизнеса, а также для существующих клиентов агентства. Некоторые издержки, например обучение иностранному языку, представляли собой часть дополнительных общих накладных расходов данной фирмы. Другие издержки были связаны с конкретными проектами и учитывались в момент установления цены.


К сожалению, это не относится к большинству организаций, в которых очень мало делается для фиксации времени, затрачиваемого на косвенные сферы деятельности, а активы, как правило, распределяются по функциям, а не по процессам. Чтобы извлечь практическую пользу из анализа цепочки формирования ценности, необходимо учесть издержки, связанные с обеспечением тех или иных преимуществ потребителям, а также постоянный и оборотный капитал, который предоставляет эти преимущества. В главе 2 мы достаточно подробно рассматривали влияние особенностей бухгалтерского учета на корпоративную оценку. Этот материал позволяет нам сделать некоторые выводы относительно тех проблем, которые предстоит решить для получения такой информации. Однако решить эти проблемы не так уж легко, а в крупных организациях — тем более.

Использование результатов анализа


Описанный нами анализ позволяет получить "снимок" цепочки формирования ценности, применяемой в компании в настоящее время. Этот анализ можно уточнить, исследовав цепочку формирования ценности в отрасли в целом. Он приносит еще большую пользу, если уяснить цепочки формирования ценности своих важнейших конкурентов — во всяком случае в той мере, в какой это можно сделать "снаружи". Эта информация создает платформу для ряда стратегических соображений, например, перечисленных ниже.
- Можно ли модифицировать какой-либо процесс таким образом, чтобы обеспечить потребителям то же преимущество, но с меньшими из держками?
- Можем ли мы изменить какой-либо процесс экономически таким образом, чтобы он обеспечивал потребителям большую ценность?
- Целесообразно ли провести переговоры с поставщиками, пытаясь вернуть им (или, наоборот, себе) какой-либо процесс в цепочке формирования ценности, обеспечив в результате повышение совокупной ценности?
- Существуют ли области, в которых мы не создаем такую ценность для потребителей, которую они могут получить у наших конкурентов или потребовать от нас в будущем?

Назначение корпоративной оценки заключается не в том, чтобы ответить на все эти вопросы (хотя соответствующие варианты могут появиться в результате анализа), а в том, чтобы уяснить важность этих вопросов, причем в такой форме, которая позволяла бы уделить им должное внимание на этапе формулирования стратегий.

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений