Проекты по автоматизации и цифровой трансформации объявляются приоритетными почти во всех отраслях и на всех предприятиях. Однако далеко не все инициативы достигают целей по экономической эффективности, качеству автоматизации и повышению прозрачности управления. Часто причина кроется не в технологиях, недостатке финансирования или неподготовленности сотрудников, а в позиции руководителя.
Четыре кейса сопротивления
Именно руководитель задает стратегию, распределяет ресурсы и формирует отношение к цифровизации. Еслиуправленецактивно поддерживает цифровизацию, то внедрение идет быстрее, а эффект от инвестиций выше. Но если руководитель скрыто или явно сопротивляется изменениям – проекты буксуют, сроки затягиваются, а команда теряет мотивацию.
Рассмотрим несколько примеров из практики:
-
В промышленной компании проект внедренияMES-системы сорвался на этапе пилота: руководитель производственного департамента, формально поддерживая инициативу, систематически оспаривал решения, требовал дополнительных согласований макетов интерфейса и ссылался на «риски остановки производства». В результате проект потерял темп, стал менее приоритетным и был заморожен;
-
В крупной торговой сети автоматизация документооборота продвинулась только после того, как генеральный директор лично возглавил инициативу и стал «цифровым лидером». До этого ИT-служба два года не могла добиться утверждения технического задания с постановкой задачи на автоматизацию, а именно: определением форм, видов документов, закреплением сроков, маршрутов и ответственности при их согласовании;
-
В банке запуск чат-бота с ИИ откладывался более полугода. Руководитель подразделения опасался сокращения штата и утраты контроля. Поэтому он «замораживал» бюджет, настаивал на дополнительных проверках и тестах;
-
В управлении закупок руководитель все время совершенствовал документы и применяемые формы. Это делало автоматизированные процессы и отчетные формы неактуальными, а модификация систем не успевала за нововведениями. Поэтому автоматизация не приносила эффективности, отчетность не содержала всю требуемую информацию. Руководитель достигал своей цели – отсутствия полной и актуальной информации о своевременности и качестве закупок в автоматизируемых системах.
Катализатор или главный стопор?
Для того чтобы понять, почему проекты цифровизации движутся с разной скоростью и дают неодинаковые результаты, важно определить позицию руководителя.
Если руководитель осознает ценность цифровых инструментов, владеет необходимыми компетенциями и не воспринимает цифровизацию как угрозу своему положению, процесс внедрения идет значительно быстрее. Такой руководитель способен трезво оценивать возможности автоматизации, видеть в ней ресурс для роста эффективности, а не угрозу для своего положения и повод снижения уровня власти. Более того, он с удовольствием применяет цифровые решения в собственной работе – от аналитики данных до автоматизированного управления процессами, тем самым показывая личный пример команде. Его цифровая грамотность позволяет минимизировать ошибки при выборе технологий, а заинтересованность делает трансформацию не принудительной, а естественной частью стратегического развития. В результате цифровизация воспринимается в организации не как проект «сверху», а как совместный процесс, где лидер выступает проводником перемен и вдохновителем команды.
Позицию руководителя определяют два фактора:
-
заинтересован ли руководитель в цифровизации (отражает готовность лидера принимать и поддерживать изменения);
-
насколько высок его уровень цифровой грамотности (его способность реально оценивать технологии, пользоваться ими и управлять их внедрением).
Разделив эти параметры на матрицу 2 на 2, мы получаем четыре типовых профиля руководителей: цифровой лидер, цифровой прагматик, цифровой оппортунист и цифровой консерватор.
В результате в крупных компаниях в одних подразделениях автоматизация и цифровизация находятся на высоком уровне и демонстрируют успешные результаты, а в других – из-за позиции руководителя – проекты систематически тормозятся. Это создает асимметрию в цифровом развитии бизнеса: внутри одной структуры формируются «островки цифровой зрелости» и «карманы цифрового сопротивления».
Что делать?
Особое внимание заслуживает фигура так называемого «цифрового оппортуниста». Формально он может поддерживать цифровые инициативы. Но он выбирает такие проекты, которые не ведут к повышению прозрачности управления или риску утраты личного контроля. В публичной коммуникации он позиционирует себя как «цифрового лидера», демонстрируя показное участие в стратегических инициативах. Однако за кулисами такой руководитель выдавливает из команды грамотных специалистов, чтобы избежать разоблачения, и старается набрать в подчинение лояльных сотрудников, которые будут поддерживать его позицию.
Действия по развитию цифровых инициатив могут быть следующими:
оппортуниста – вывести из тени, поставить в жесткую систему КПЭ и контроля;
прагматика – вооружить знаниями и правильной командой;
консерватора – вовлекать постепенно, показывая практическую пользу или через поручения, в том числе повышая уровень цифровой грамотности.
Такая классификация позволяет диагностировать текущую ситуацию в организации и выработать стратегию взаимодействия с каждым типом лидера. Она показывает, где цифровизация получит поддержку, а где может натолкнуться на сопротивление или саботаж. Ведь именно руководитель задает направление и темп изменений, формирует культуру восприятия новых технологий и определяет, станут ли цифровые инициативы реальным приоритетом или останутся формальными лозунгами.
Кроме того, понимание позиции руководителя помогает правильно формировать команды, распределять ресурсы и выстраивать коммуникации внутри компании. Это особенно важно для крупных организаций, где разные подразделения могут находиться на разных стадиях цифровой зрелости.
Таким образом,карта цифровой позиции руководителя– это инструмент, который делает прозрачным влияние управленческих установок на результат цифровых трансформаций. Она помогает обнаружить риски и наметить конкретные меры воздействия, которые увеличат вероятность успешной реализации проектов.