Кто такой владелец процесса и что значит «управлять сквозным бизнес-процессом». Довольно часто в компаниях процессное управление подменяется процессным «рисованием». Процессный офис тихо рисует схемы, а управление идет своим чередом. Что с этим делать руководителям? Как «прокачать» владельцев процесса и чем поможет подход Майкла Хаммера – рассказывает Владимир Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению, член ABPMP Russian Chapter.
Проблема «рисования» бизнес-процессов
Управление бизнес-процессами (BPM) является одним из лучших подходов к повышению операционной эффективности бизнеса. BPM, как парадигма, как совокупность методов и инструментов уже вполне развит и активно применяется на практике. Однако во многих компаниях этот подход используется лишь в части описания и регламентации бизнес-процессов. Более того, в ряде случаев все начинается и заканчивается «рисованием»: созданием графических схем в различных нотациях.
Создаются горы схем «Как есть» и «Как должно быть», но реальное процессное управление не наступает. Руководители всех уровней как занимались функциональным управлением, так и продолжают им заниматься.
Почему так? Процессный офис со своими методами и инструментами и реальный бизнес живут в разных измерениях. В лучшем случае они сходятся вместе при создании и вводе в действие регламентирующих документов, исполнение которых потом, правда, почти не контролируется линейными руководителями. В организации возникает система процессного «рисования», а вот система управления практически не изменяется. Это означает, что BPM как метод в компании не работает совсем или работает весьма фрагментарно.
В действующей организации постоянно что-то меняется в информационных системах: выполняется переход с одной ERP-системы на другую, автоматизируется документооборот, автоматизируется постановка и контроль задач, внедряется (заменяется одна на другую) CRM-система и проч. Иногда бизнес-процессы автоматизируются с использованием BPM-системы. Но и только. Реальное управление бизнес-процессами не наступает, если, конечно, не считать управлением маршрутизацию задач на исполнителей или ручное проталкивание документов в СЭД.
Так что же такое «управление бизнес-процессами»? Может это совершенно искусственный термин, не имеющий никакого отношения к реальности? Давайте разберемся с этим вопросом.
Что такое управление бизнес-процессами?
Ответ на этот вопрос зависит от того, кому его задавать. «Рисование» схем в нотациях, положа руку на сердце, скажет процессный аналитик и будет прав, но со своей точки зрения.
Если спросить топ-менеджера, занимается ли он управлением бизнес-процессами, то можно с вероятность 100% получить ответ «Да». Дело в том, что такие менеджеры просто не слышат в вопросе упоминание про бизнес-процесс, только, про управление.
В Глоссарии Ассоциации профессионалов по процессному управлению (ABPMP Russian Chapter, https://abpmp.org.ru/resource/bpm-glossary/) дается следующее определение:
"BPM (Управление бизнес-процессами, УБП)
Концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями потребителей путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и структуру организации, роли, регламенты, нормативы, методологии и ИТ-инструментарий для:
а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного совершенствования сквозных процессов и
б) регулирования отношений в области процессного управления (Governance).
BPM нацелен на совершенствование операционной деятельности или, в случае крупномасштабных изменений, на реорганизацию. Такой процессно-ориентированный подход к управлению бизнесом в сочетании со средствами автоматизации предоставляет операционную среду, обеспечивающую возможность быстрого внесения изменений и непрерывного совершенствования. BPM предлагает взгляд на бизнес через модели процессов и в привязке к явным бизнес-правилами и операционно-техническим параметрам."
Ответ на вопрос «Что такое управление бизнес-процессами?», убежден, заключается в четком понимании руководителем (как субъектом) целей, методов и инструментов, при помощи которых он управляет бизнес-процессом. Для этой цели уже давно используется понятие «Владелец процесса».
Мнение
На одной из сессий по описанию бизнес-процессов собственник весьма успешной компании из сектора телекоммуникаций сказал: «…то, что мы сейчас делаем (схемы) хорошо, но как-то механистично… Да, видно, кто и что должен делать. Да, видны документы... Но КАК именно делать? Как создавать ценность для клиентов? Какие принципы закладывать в эту работу? Что должно мотивировать сотрудников ориентироваться на ключевые, базовые принципы создания ценности? Какие ограничения при этом существуют? Схемы ответа на этот вопрос не дают…».
То есть в понимании собственника разработка бизнес-процесса – это не столько рисование схем в BPMN, сколько создание системы работы, которая способна «непрерывно поставлять ценность для клиентов». А это уже серьезная задача для владельца процесса… Для ее решения была создана модель целей, ценностей, принципов и ограничений на языке Archimate в системе бизнес-моделирования Business Studio.
Владелец бизнес-процесса: кто он?
Начнем с определения владельца бизнес-процесса. В Глоссарии ABPMP приводится следующая формулировка (обратите внимание, что определение дается через понятие «роль»):
«Лицо, исполняющее эту роль, несет постоянную ответственность и отчитывается за успешное проектирование, разработку, исполнение и эффективность всего сквозного (кросс-функционального) бизнес-процесса».
К сожалению, про оперативное управление бизнес-процессом здесь ничего не сказано. Строго говоря, исполнять могут одни, а отчитываться за «исполнение и эффективность» может кто угодно. В своей практике консалтинга я использовал следующую формулировку (обратите внимание, что определение дается через понятие «должностное лицо»):
«Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».
Обратите внимание, что владелец должен управлять ходом процесса. Иначе – это вовсе не владелец. Можно составить следующее более полное определение владельца процесса:
«Владелец процесса – руководитель, который имеет в своем распоряжении необходимые выделенные ресурсы, выполняет проектирование, разработку, внедрение бизнес-процесса, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за достижение целей и показателей по бизнес-процессу».
Используя данную формулировку, можно четко определить, чем может и должен управлять владелец бизнес-процесса:
- Цели, показатели, планы/отчеты, контрольные процедуры по процессу.
- Методы и инструменты оперативного управления процессом.
- Контекст процесса: входы/выходы (включая требования, методы и инструменты контроля), интеграция с поставщиками/потребителями.
- Технология выполнения процесса (модели/схемы в нотациях – только инструмент проектирования алгоритма выполнения).
- Оборудование.
- Средства измерения процесса.
- Среда выполнения процесса.
- Персонал (количество, компетенции, система стимулирования).
- ИТ-системы, поддерживающие выполнение процесса (включая экземпляры процесса в случае их наличия в автоматизированной системе).
- Риски процесса.
Видно, что «рисование» схем – это только небольшая, хотя и достаточно важная, часть деятельности по управлению бизнес-процессом.
Причина того, что при наличии «рисования» управление бизнес-процессами НЕ наступает, становится понятна: руководители не работают как владельцы бизнес-процессов, не осознают себя таковыми. В лучшем случае, 60-70% их времени уходит на «управление персоналом»
Проблема заключается в том, что обычный линейный руководитель не может в одно мгновение (по приказу) вдруг стать полноценным владельцем процесса. Для этого нужно пройти несколько этапов. Каких? Ответ на этот вопрос дает Майкл Хаммер. Мы можем полностью или частично не соглашаться с его рекомендациями, но полезно принять их к сведению.
Этапы развития (уровни зрелости) владельца бизнес-процесса по Майклу Хаммеру
Майкл Хаммер определил четыре этапа развития (уровня зрелости) организации при внедрении управления бизнес-процессами. В частности, для владельца процесса он предложил рассматривать три раздела: «Личность», «Деятельность» и «Полномочия».
На первом уровне зрелости «портрет» владельца процесса (ВП) выглядит следующим образом:
Таблица 1. Уровень 1
|
Личность |
Деятельность |
Полномочия |
|
Руководитель процесса - человек или группа людей, которым поручено повысить эффективность процесса |
Руководитель процесса определяет его этапы и составляет документацию по нему, он объясняет исполнителям порядок действий и выносит на рассмотрение небольшие проекты по улучшению процесса |
Руководитель процесса защищает его интересы, но он может лишь уговаривать руководителей («… имеет право требовать…») отделов вносить необходимые изменения в работу |
Видно, что на первом уровне владелец процесса фактически занимается только регламентацией бизнес-процесса, контролем исполнения требований регламентов. Иногда может выносить на обсуждение руководителей вышестоящего уровня предложения по улучшениям. Обратите внимание на формулировку – «… может лишь уговаривать…». В российской практике довольно часто можно встретить в должностных инструкциях формулировку «…имеет право требовать…».
Фактически это означает, что на этом уровне у ВП нет никаких заметных полномочий, но ему «…поручено повысить эффективность процесса». Как это он будет делать – непонятно. В российской практике довольно часто при внедрении процессного управления линейные руководители вдруг просыпаются уже владельцами процессов (после издания соответствующего приказа), правда без четкой ответственности, полномочий, методов управления процессом и личной мотивации. Никто не понимает, зачем это, и в системе управления ничего, по сути, не меняется. Но формально, уже есть владельцы процессов. Можно ставить галочку в плане внедрения. Важно соблюдать баланс полномочий и ответственности. На практике руководитель компании часто начинает требовать с владельцев лишь «… ознакомиться с распоряжениями руководства…».
На уровне 2 – уже серьезнее: ВП теперь не просто маска, а реальная, официальная должность высшего управленческого звена. Очевидно, что таких ВП в организации много не создашь. Их может быть не больше трех-пяти, иначе возникает удвоение аппарата управления со всеми вытекающими последствиями. То есть ВП назначаются на ключевые кросс-функциональные (внутри компании) или сквозные (в рамках группы компаний) бизнес-процессы.
Таблица 2. Уровень 2
|
Личность |
Деятельность |
Полномочия |
|
Руководством предприятия создана официальная должность руководителя процесса, и ее занимает влиятельный менеджер высшего звена, пользующийся доверием персонала |
Руководитель процесса устанавливает его цели и объясняет сотрудникам, каким этот процесс должен стать в будущем. Он запускает в действие преобразования, планирует внедрение проектов по улучшению процесса и обеспечивает правильную реализацию нового процесса |
Руководитель процесса собирает команду по проектированию и создает новый проект, он вправе использовать некоторую часть бюджета на внедрение информационных технологий для целей процесса |
На втором уровне ВП уже занимается целеполаганием, планирует и реализует серьезные преобразования (трансформацию) процесса, которые потом можно измерить с использованием показателей результативности, эффективности, времени и качества. Важно, что у ВП уже есть своя команда преобразований и конкретный, выделенный для этих целей бюджет. Думаю, что реальное управление бизнес-процессами начинается именно с уровня 2.
На уровне 3 ВП занимается только бизнес-процессом, то есть не совмещает функциональное управление подразделениями и «процессный менеджмент». Владелец процесса активно занимается интеграцией на межфункциональном уровне, то есть воздействует на систему управления компанией в целом.
Таблица 3. Уровень 3
|
Личность |
Деятельность |
Полномочия |
|
Руководитель процесса уделяет работе над ним почти все свое время, улучшение процесса - его главная цель |
Руководитель процесса сотрудничает с руководителями других процессов, чтобы согласовывать процессы между собой и быстрее достигать целей предприятия |
Информационные системы, поддерживающие процесс, находятся в ведении его руководителя, он же управляет любыми проектами по внесению изменений в процесс. Кроме того, руководитель процесса влияет на распределение трудовых ресурсов и бюджетных средств, выделенных для реализации процесса |
На третьем уровне важно, что ВП может реально изменять информационные системы, которые используются бизнес-процессом. Он управляет всем пулом проектов, направленных на улучшение процесса. Важно, что он решает, какие ресурсы потребуются для выполнения процесса и полностью управляет бюджетом процесса, то есть всей затратной частью, а не только деньгами, выделенными на мероприятия по улучшению.
Переходя с уровня на уровень надо понимать, что требования каждого последующего уровня в модели Майкла Хаммера являются дополнительными к требованиям предыдущих.
На уровне 4 владелец процесса входит в правление, совет директоров, процессный комитет или другой орган высшего управления компанией. Цель ВП состоит уже не столько в улучшении сквозного бизнес-процесса, а в развитии всей системы, архитектуры бизнес-процессов компании так, чтобы его процесс работал эффективнее.
ВП продумывает и реализует проекты масштаба всей цепочки (матрицы) создания ценности – от поставщиков до потребителей. Важно, что владелец процесса оценивает эффективность труда участников процесса, то есть его полномочия позволяют заниматься материальным стимулированием сотрудников.
Таблица 4. Уровень 4
|
Личность |
Деятельность |
Полномочия |
|
Руководитель процесса входит в состав главного управляющего органа предприятия |
Руководитель процесса составляет и постоянно обновляет стратегический план развития процесса, участвует в планировании работы всего предприятия, а также вместе с клиентами и поставщиками разрабатывает совместные проекты перестройки процессов |
Руководитель процесса контролирует бюджет, выделенный для процесса, и влияет на распределение задач между сотрудниками и оценку эффективности их труда. |
В концепции Майкла Хаммера роль владельца бизнес-процесса меняется от локального «регламентатора» и «уговаривателя», до титанической фигуры масштаба собственников бизнеса, реально воздействующего на бизнес-модель компании, ее архитектуру, цепочку создания ценности, интеграцию с поставщиками и потребителями…
Наверное, для наших компаний такая фигура ВП – это просто космос. При концентрации таких людей в количестве 3-5 человек в одной организации, ее бизнес должен взлететь, как ракета. Можете представить себе в вашей компании одновременно 5-7 работающих Илонов Масков?
Думаю, к такому уровню совершенства в менеджменте очень долго нужно идти, если это вообще нужно ставить в качестве реальной цели.
«Портрет» реального владельца бизнес-процесса
Очевидно, что для бизнес-процессов разного масштаба нужны разные владельцы. Прежде, чем описать «портрет» реального владельца бизнес-процесса, давайте определимся с тем, какие процессы вообще бывают.
Таблица 5. Виды бизнес-процессов.
|
№ |
Название |
Масштаб |
|
1 |
Функциональный процесс |
Процесс локализован в рамках одного структурного подразделения (отдела) |
|
2 |
Кросс-функциональный |
Процесс проходит через несколько подразделений в одной или нескольких бизнес-функциях |
|
3 |
Сквозной |
Процесс проходит через несколько подразделений разных бизнес-функций нескольких компаний группы (в т.ч. включая поставщиков и клиентов) |
Настоящие «владельцы процессов» назначаются для ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов масштаба организации (чаще совмещение, чем отдельно выделенная должность) и для сквозных бизнес-процессов масштаба группы компании (и шире – цепочки ценности, включая поставщиков и потребителей). В таблице 6 представлено описание владельцев в зависимости от масштаба процессов.
Таблица 6. Владельцы процессов различного масштаба.
|
№ |
Тип процесса |
Уровень |
Название для регламента |
Тип |
Количество процессов в компании |
|
1 |
Функциональный процесс |
Руководитель отдела |
Ответственный за процесс |
Совмещение |
> 250-600 |
|
2 |
Кросс-функциональный |
Руководитель управления |
Владелец кросс-функционального бизнес-процесса |
Совмещение или отдельная должность «Владелец процесса» (для ключевых процессов компании) |
~ 10-12 |
|
3 |
Сквозной |
Заместитель ГД (возможно, УК группы компаний) |
Владелец сквозного бизнес-процесса |
Отдельная должность «Владелец процесса» (для ключевых процессов группы компаний) |
~ 3-5 |
Сколько же нужно создавать кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов в компании? Мой ответ: Столько, сколько нужно для налаживания эффективных коммуникаций между участниками из разных подразделений (компаний) для достижения синергии, поставленных целей и качественного результата (создания ценности) для потребителей.
С точки зрения функций, ответственности и полномочий владельцев процессов (кросс-функциональных и сквозных) можно предложить следующую универсальную модель:
Таблица 7. Модель функций, ответственности и полномочий владельца процесса.
|
Функции |
Ответственность |
Полномочия |
|
1. Оперативное управление бизнес-процессом. 2. Отчетность перед вышестоящим руководством о ходе и результатах процесса. 3. Регламентация и контроль процесса. 4. Развитие процесса, включая автоматизацию и цифровизацию. 5. Стимулирование участников процесса. |
Отвечает за достижение целей и показателей по процессу в размере своей квартальной и годовой премии |
1. Утверждение регламентирующих документов по процессу. 2. Выполнение мероприятий по развитию процесса и управление бюджетом развития. 3. Управление ресурсами процесса, в первую очередь – персоналом. 4. Стимулирование участников процесса (распределение премий, нематериальное стимулирование). |
Для владельцев процессов различного масштаба отличия будут заключаться только в размере выделенных ресурсов и бюджетов развития (т.е. полномочий).
При реальном создании института владельцев процессов нужно четко определить/создать:
- типы бизнес-процессов и критерии их определения,
- критерии и порядок определения ответственных за процесс и владельцев процессов,
- типовой регламент работы ответственного за процесс и владельца процесса,
- матрицу ответственности за разработку и ввод в действие внутренних нормативно-методических документов (скорректировать «стандарт управления вндм» компании),
- конкретные механизмы наделения полномочиями, включая размер бюджетов развития и влияние на материально стимулирование участников процессов.
Кроме того, нужно разработать учебные программы для владельцев и провести их обучение. Возможно, стоит создать коллегиальный совещательный орган, состоящий из владельцев бизнес-процессов при участии процессного офиса компании.
Мнение
Елена Захарова, руководитель процессного офиса, эксперт в области управления бизнес-процессами, о практике принятия на себя роли владельца процесса в крупных российских компаниях:
«Как правило, в компаниях нет руководителей, готовых взять на себя ответственность за кросс-функциональный процесс, проходящий более, чем через одну бизнес-функцию, а тем более за сквозной процесс. Управление процессом воспринимается как управление группой функциональных процессов одной бизнес-функции, за которую отвечает руководитель, и управление теми, кто ему подчиняется.
Любой выход кросс-функционального процесса за рамки бизнес-функции приводит к столкновению интересов, каждый руководитель внутри своей бизнес-функции «охраняет» свои границы, чтобы не «прилетела» какая-то дополнительная ответственность. Границы владения процессом определяются так: «… это делают не мои подчиненные, я не могу на них повлиять, поэтому это уже не мой процесс…». Это определяет и основные запросы к процессному офису – помогите распределить ответственность и договориться с руководителями других бизнес-функций и их подчиненными.
Повышение эффективности процесса владельцу процесса чаще видится как внедрение улучшений (оптимизация), в т.ч. за счет автоматизации, функциональных процессов, исполняемых в рамках бизнес-функции, настройке интерфейсов взаимодействия функциональных подразделений в рамках своей бизнес-функции или со смежными бизнес-функциями, ну и, конечно, с внешними участниками процессов (поставщиками, клиентами и пр.), но не как достижение целей кросс-функционального процесса.
По моему мнению, основная причина в том, что владельцы процессов скорее не хотят иметь полномочия, позволяющие им управлять участниками процесса, являющимися сотрудниками других бизнес-функций, как говорится, своих достаточно. Намного понятнее и проще управлять теми, кто тебе подчиняется.
Реальный пример: в нескольких компаниях попытки назначить владельца процесса «Поставка товара с центрального склада в розничный магазин», с установлением понятного показателя OTIF (on time in full) – показывающего своевременность и полноту объема поставки, проваливались из-за нежелания потенциального владельца процесса брать на себя ответственность за этапы процесса после того, как товар был передан ответственным за доставку получателю. Основное обоснование: «… дальнейшую приемку и разбирательства при недопоставке или перепоставке товара делают сотрудники не моей бизнес-функции…». Желания влиять на сотрудников других бизнес-функций у владельца не было, как и желания брать ответственность за достижение целевых показателей процесса в целом.
Готовность брать ответственность за кросс-функциональный, а тем более сквозной процесс, требует от менеджеров выйти за границы так хорошо знакомого им функционального подхода, где он может дотянуться до «своего» ответственного и похвалить или пожурить его. Что можно с этим сделать? Возможно, стоит ставить перед руководителями правильные цели, чтобы единственным возможным способом их достижения была готовность со всей ответственностью принять на себя роль владельца кросс-функционального или сквозного процесса, тем самым растить ответственных руководителей желающих развивать свои менеджерские качества и преумножать успехи компании. И, конечно, владельцами процессов как правило не рождаются, поэтому обучение методам и инструментам процессного управления никто не отменял, как и развитие культуры управления процессами внутри компании.
Выводы
Когда вы развиваете систему управления вашей организацией на принципах процессного подхода, в первую очередь необходимо определиться с «портретом» владельца процесса: кто он, чем занимается, как отвечает за результат, какие полномочия имеет. Целесообразно составить свое понимание этой роли и закрепить в стандарте (регламенте) компании.
Бессмысленно называть руководителей подразделений владельцами, пока четко не определено, что именно и как они должны делать в этой роли, какую ответственность несут, какие полномочия имеют.
Это сложно и требует больших усилий и воли руководителей компании (собственников). Но без решения этой задачи у вас в организации может наступить не процессное управление, а банальное процессное «рисование».
В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.
Февраль 2024 г.