Хочется бизнес-процессов
Генеральной директор некоторой торговой компании давно решил, что нужно навести порядок в бизнесе – сделать его прозрачным, понять, наконец, кто из сотрудников чем должен заниматься. Надоело мириться с «непрозрачностью», спонтанностью и «творческими» экспериментами сотрудников, которые просто должны выполнять свою работу требуемым руководству способом. Хотя в первую очередь, конечно, не помешало бы улучшить коммерческие результаты. Директор обратил внимание на известный управленческий инструмент под названием «процессное управление», решил определить и прописать в стандартах наиболее важные процессы работы компании. Было решено начать с Коммерческой службы, структура которой показана на рис. 1. Эту службу возглавляет Коммерческий директор, у которого в подчинении есть несколько отделов, в том числе Отдел продаж (ОП) с соответствующим Начальником отдела продаж (НОП). У НОПа в подчинении шесть менеджеров по продажам.
Рис. 1. Структура и процессы.
Все менеджеры по продажам ОП выполняют одинаковую работу:
- звонят потенциальным клиентам с целью договориться о встрече;
- проводят переговоры, предлагая услуги компании;
- формируют и отправляют клиентам коммерческие предложения;
- заключают договора на оказание услуг (на рис. 1 этот процесс не показан);
По факту заключения договора клиент передается в другой отдел Коммерческой службы для последующего сопровождения сделок.
Схемы бизнес-процессов
В компанию был приглашен известный консультант по процессному управлению. Совместно с руководителями (ГД и КД) была разработка структура процессов ОП. Она включала: «Список 1»
1. Бизнес-процесс управления ОП, в т.ч.:
1.1. анализ продаж ОП за неделю;
1.2. корректировка плана стимулирования продаж;
1.3. проведение еженедельной планерки;
1.4. …
2. Бизнес-процесс выполнения звонков (холодных, целевых);
3. Бизнес-процесс проведения переговоров;
4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений;
5. Бизнес-процесс подготовки и заключения договора.
Исполнителем процесса управления являлся НОП. Исполнителями остальных процессов являлись менеджеры ОП. В соответствии с «лучшими практиками», были разработаны кросс-функциональные схемы бизнес-процессов, как показано на рис. 2. По ходу разработки, схемы процессов обсуждались командой менеджеров и специалистов, не раз корректировались.
В результате, полученные схемы бизнес-процессов отражали видение Генерального директора «как должна выполняться работа менеджерами по продажам». Как видно на рис. 2., получилось 4 схемы бизнес-процессов (одна не поместилась на рисунок ;-) ). Затем были сформированы регламенты в MS Word, которые содержали схемы бизнес-процессов, таблицы с описанием операций, приложения с формами используемых документов. Таким образом, были разработаны и утверждены стандарты работы компании в области продаж.
Оценивая проделанную работу, руководитель решил, что всё было сделано корректно и с учетом лучших практик моделирования и регламентации бизнес-процессов. Однако его терзали смутные сомнения, что чего-то не хватает….
Рис. 2. Схемы процессов.
Чем же мы управляем?
Руководитель размышлял следующим образом. При выполнении работы менеджер ОП должен руководствоваться утвержденным стандартом (например, схемой бизнес-процесса выполнения звонков). Но на схеме нарисована идеальная схема. На практике менеджер делает, например, 40 звонков в неделю. При этом, возможно, в 60% случаев он соблюдает требования стандарта (это предложение еще нуждается в проверке путем аудита!), в 30% случаев отклоняется от стандарта из-за особенностей конкретного клиента, а в 10% случаев вообще говорит полную «отсебятину».
С точки зрения бизнеса интересно, сколько звонков сделал менеджер за неделю, а еще интереснее – сколько звонков завершились переговорами с клиентом.
Опять же, большое количество переговоров – это хорошо, но интересует результат этих переговоров – количество заключенных сделок, общая выручка и маржа по сделкам.
На рис. 3. показаны некоторые показатели, которые важно измерять по отдельному менеджеру ОП (за неделю, за месяц):
- количество встреч / количество звонков в %;
- количество контрактов / количество звонков в %;
- количество контрактов / количество переговоров в %;
- маржа от сделок / количество звонков;
- маржа от сделок / количество переговоров;
- выручка;
- маржа от сделок / зарплата менеджера и т.п.
Эти показатели надо смотреть не только по каждому менеджеру, но и по отделу ОП в целом.
Рис. 3. Показатели для управления процессами.
Таким образом, реальные объекты управления – это деятельность как каждого менеджера ОП в отдельности, так и отдела ОП в целом. Важно оценивать и анализировать результативность и эффективность работы каждого менеджера в отдельности. Потом принимать управленческие решения – менять менеджеров, менять систему мотивации, менять стандарты работы (те самые схемы бизнес-процессов!), менять оборудование (телефоны, РС и т.п.), менять программное обеспечение и т.п.
С точки зрения ОП в целом, можно менять процессы управления, механизмы коммуникаций, мотивации, планограмму посадки менеджеров в помещении, закрыть доступ на www.anekdot.ru или убрать чайник и холодильник из офиса…
В общем, можно и нужно управлять массой факторов, а не только схемами бизнес-процессов! Немного подумав, руководитель набросал измененный перечень процессов: «Список 2»
1. Бизнес-процесс продаж ОП в целом.
1.1. бизнес-процесс управления ОП, в т.ч.:
1.1.1. анализ продаж ОП за неделю;
1.1.2. корректировка плана стимулирования продаж;
1.1.3. проведение еженедельной планерки;
1.1.4. …
2. Бизнес-процесс продаж Отделом продаж в целом, в т.ч.
2.1. бизнес-процесс выполнения звонков Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.1.1. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Иванов Иван);
2.1.2. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.1.3. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Петр Дуб);
2.1.4. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Светлана Умная);
2.1.5. …
2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.2.1. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Иванов Иван);
2.2.2. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.2.3. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Петр Дуб);
2.2.4. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Светлана Умная);
2.2.5. …
2.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.3.1. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Иванов Иван);
2.3.2. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.3.3. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Петр Дуб);
2.3.4. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Светлана Умная);
2.3.5. …
2.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.4.1. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Иванов Иван);
2.4.2. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.4.3. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Петр Дуб);
2.4.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Светлана Умная);
2.4.5.… (ФИО реальных сотрудников изменены – прим. автора статьи).
«Как-то уж слишком сложно получилось» - подумал Генеральный директор, – «Индивидуальные бизнес-процессы для каждого менеджера, потом для группы менеджеров, потом для отдела ОП в целом, а еще управление нужно прописывать ;-( …».
После некоторых размышлений Генеральный пришел к выводу, что нужно всё-таки оставить Список процессов № 1, при этом четко понимая, что он включает не реально выполняемые бизнес-процессы, а иерархический справочник схем бизнес-процессов – стандартов выполнения работы сотрудниками компании!
Так же, стало понятно, что надо фиксировать исходные данные и рассчитывать показатели по бизнес-процессам как на уровне менеджеров ОП, так и для Отдела продаж в целом.
Была разработана система показателей с соответствующей аналитикой. Это система использовалась для анализа деятельности ОП и принятия решений по ее совершенствованию. В т.ч. одним из направлений стала работа по изменению схем бизнес-процессов…
Кстати, схемы процессов в данном проекте «рисовали» в среде бизнес-моделирования, потом выгружая из нее на 100% готовые к утверждению регламенты в MS Word. Работа с показателями было временно реализована в MS Excel.
В перспективе Руководитель рассматривает возможность использования для управления по показателям комплекса из OLAP-системы (чтобы «крутить» кубы данных по продажам) и системы управления эффективностью.
В.В. Репин, к.т.н., доцент, Исполнительный директор ООО «BPM Консалтинг Групп», зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия», основатель портала www.FineXpert.ru
Май 2011 г.