Органы управления бизнес-процессами и организация работы специалистов

Поддержание процесса в рабочем состоянии Наступает этап, когда вы, возможно, решите, что для запуска преобразований на основе процессов все готово. Вам посчастливилось заполучить как минимум одного увлеченного, знающего и преданного своему делу лидера, а культура вашей компании, если еще не полностью впитала в себя такие ценности, как интересы клиента, личная ответственность, командная работа, дисциплина и готовность к переменам, то во всяком случае уверенно движется в этом направлении. Впереди — только свободное плавание, так? Нет, не так. Мы воспользуемся другой метафорой и скажем, что вы попали на минное поле, которое со всех сторон окружают пулеметные гнезда. Ниже описано девять трудных ситуаций, через которые пришлось пройти реально существующим компаниям. Эти ситуации связаны с неправильной организацией потоков информации, проблемами согласования и кадровыми вопросами… Мы рассмотрим структуру управления, т.е. кто и что должен делать и какие полномочия ему для этого даны. Мы опишем обязанности всех тех, кто участвует в управлении процессно-ориентированной организацией: директора по бизнес-процессам, отдела по реализации бизнес-процессов, Совета по процессам и специалистов по бизнес-процессам. Катализаторы Едва ли в вашем штатном расписании есть должность «катализатор», но вы наверняка понимаете, о ком мы сейчас говорим. Эти люди дают начало любому движению. В нашем случае катализатор — человек, который осознает силу и возможности процессного подхода и понимает, что компания будет более эффективной, если организует свою работу по-новому. Катализатор находит способ продвинуть идею бизнес-процессов в массы. Для этого он либо старается привлечь внимание начальства, либо начинает бизнес-преобразования самостоятельно, получает результаты и после этого идет к представителям высшего руководства. Таким людям не требуется признание или поощрение, они получают радость, когда видят плоды своей работы. Катализаторы, как правило, занимают высокое положение в компании или по крайней мере пользуются авторитетом у руководства. Они отлично разбираются в бизнесе, хорошо понимают работу предприятия, преданы своему делу и имеют много друзей на всех управленческих уровнях. Эти люди доносят свои идеи до будущих лидеров бизнес-процессов и до других влиятельных лиц, которые могут сыграть большую роль в становлении процессного подхода на предприятии. Катализаторы говорят на языке, понятном руководству, они знают проблемы компании и могут показать, как их решить и как достичь других бизнес-целей с помощью процессов. Катализаторы... дают лидерам всю необходимую информацию для усвоения новой концепции, помогают им предвидеть реакцию других членов руководства на появление новых процессов в компании и даже учат лидеров быть достойным примером для подражания при проведении бизнес-преобразований. Они также вместе с лидерами привлекают к участию в этом деле других авторитетных и влиятельных членов руководства. Директор по бизнес-процессам Директор по бизнес-процессам — это специальный уполномоченный компании по проведению преобразований на основе процессов, и он является правой рукой лидера бизнес-процессов. У лидера есть сила, власть и видение будущих бизнес-процессов, но нужен еще человек, который преобразовал бы все это в реальные действия, и таким человеком является директор по бизнес-процессам. Он управляет персоналом, занятым в процессе, и руководит отделом по реализации бизнес-процессов, о котором мы тоже вскоре расскажем. Директор по бизнес-процессам следит за внедрением всех процессов и смотрит, как они согласуются между собой. Кроме того, он продвигает программу бизнес-преобразований и концепцию, на которой она основана, во всей организации. Некоторые люди думают, что руководители процессов находятся в подчинении у директора по бизнес-процессам. Это не верно. Директор по бизнес-процессам дает советы лидеру, поддерживает руководителей процессов, координирует работу их команд по проектированию и следит за выполнением программы по внедрению процессов в целом. Чтобы работа директора по бизнес-процессам была эффективной, лучше сделать его равным по положению руководителям процессов, ведь они должны уважать его решения и полностью ему доверять… Влияние, даже за неимением власти, может иметь большую силу. Однако не каждый сможет удержать эту силу в руках. Хороший директор по бизнес-процессам тесно сотрудничает с ключевыми менеджерами и членами руководства компании, он помогает им увидеть, что процессный подход — это не просто концепция, это инструмент, который пригодится им же самим. Директор по бизнес-процессам должен обладать талантом продавца, ведь его задача — сделать популярными новые идеи и найти для них исполнителей. Для этого ему потребуются способность убеждать, знание бизнеса, терпение и глубокое понимание бизнес-процессов. Кроме того, он должен уметь разбудить в людях личный интерес, показать, что перестройка процессов будет им выгодна. И наконец, об этом редко упоминается в официальном перечне должностных обязанностей, но директор по бизнес-процессам должен обладать стальными нервами и большим опытом организации людей в самых сложных условиях. Директор по бизнес-процессам может многое сделать посредством убеждения и обучения персонала, но такой подход позволяет решить не все проблемы. Члены команды, внедряющей один процесс, часто не учитывают особенности работы команды, внедряющей другой процесс, а в результате возникают проблемы несовместимости и несогласованности. Такие вопросы можно уладить, если предоставить обеим командам все необходимые сведения и достичь компромисса по спорным вопросам. Но этим должны заниматься другие люди — сотрудники отдела по реализации бизнес-процессов, и о нем-то мы сейчас и поговорим. Отдел по реализации бизнес-процессов Отдел по реализации бизнес-процессов — это мозговой центр всех проводимых преобразований. В нем должны работать люди, которых можно было бы назвать консультантами, поскольку они имеют все необходимые знания и выступают независимыми экспертами по отношению к выполняемым на предприятии процессам. Но отдел по реализации бизнес-процессов — это не просто группа специалистов, дающих консультации. Его главная задача — согласование работы различных процессов и решение сопутствующих проблем. Например, в компании Ashland процесс продаж и процесс «заказ — оплата» мешали друг другу. От клиентов поступали жалобы на ошибки в счетах, и участники каждого из процессов винили в этом других. Но на самом деле проблема заключалась в том, что участники двух процессов никак не могли согласовать свои действия. Служащий по работе с клиентами, работающий в процессе «заказ — оплата», выписывал клиенту счет, не зная при этом, какие особые условия пообещал клиенту торговый агент, являющийся участником процесса продаж. Никто из участников обоих процессов не видел полной картины и, соответственно, не мог выяснить, откуда берутся проблемы. В конце концов этим вопросом занялись два сотрудника отдела по организации бизнес-процессов. Они хорошо знали оба процесса и могли дать независимую оценку, что позволило быстро найти истинную причину всех бед. Когда причина была установлена, оставалось лишь внести изменения в оба процесса, и теперь сотрудник, составляющий счета, вовремя получает все необходимые сведения. Таким же путем удалось обнаружить еще одну проблему. Сотрудники отдела продаж старались внимательно подойти к каждому клиенту и индивидуально обговаривали с ним сроки оплаты. Но они не понимали, что в результате значительно усложняется работа участников процесса «заказ — оплата», возникает больше ошибок и, как следствие, покупатели остаются недовольны. Сотрудники отдела по реализации бизнес-процессов наладили сообщение между двумя процессами, и теперь участники процесса продаж видят, как именно их решения влияют на процесс «заказ — оплата» и на самих покупателей. Процессный подход позволяет людям видеть дальше узких границ своего функционального участка, сотрудники компании начинают понимать, какое влияние они оказывают на работу других участников процесса. Отдел по реализации бизнес-процессов интегрирует процессы в тех областях, где они перекрываются, например, когда одна операция относится к обоим процессам или когда используется одна технологическая платформа. Порой лишь сотрудники отдела по реализации процессов могут выявить возникающие при этом конфликты, и тогда они передают вопрос на рассмотрение руководителям соответствующих процессов и их командам. Но чаще всего отдел по реализации бизнес-процессов просто помогает наладить диалог между двумя группами сотрудников, чтобы не допустить возникновения подобных проблем. А если проблемы все-таки появятся, решить их будет намного проще. Иногда отделу по реализации бизнес-процессов приходится не только согласовывать процессы и консультировать их участников, но и фактически создавать новые стандарты проектирования процессов. Члены команд по проектированию обязательно должны задействовать в работе свой творческий потенциал, но при этом методику, которую они собираются использовать, трогать не нужно. Представьте, что каждая команда по проектированию станет придумывать собственные методы повышения эффективности — на это уйдет много времени. Лучше, если отдел по реализации бизнес-процессов затратит свою энергию и финансовые средства на выбор и разработку методики для компании в целом. Например, в одной организации решили внедрить метод управления качеством «шесть сигм» и каждому подразделению позволили самостоятельно выбрать способ обучения персонала. К сожалению, обучающие программы так сильно отличались друг от друга, что результаты применения этой методики принесли одни разочарования. В конце концов руководство компании решило возложить ответственность за внедрение методики на отдел по организации бизнес-процессов. У этого отдела.должен быть официальный список всех процессов и подпроцессов компании, их входные и выходные данные, сведения о связях и отношениях между ними. Без подобного контроля компания может стать похожей на Страну чудес, в которую попала Алиса из сказки Льюиса Кэрролла, — каждый будет видеть в процессах то, что ему захочется. Точно так же отдел по реализации бизнес-процессов берет на себя работу по бизнес-коммуникациям. Информируя сотрудников компании об успехах внедрения процессов, каждая команда по проектированию использует свою терминологию, и ее сообщения могут противоречить сообщениям другой команды по проектированию. График подачи информации тоже может быть неудобным, поскольку команды не согласуют между собой свои действия. Намного лучше, если отдел по реализации процессов возьмет эту функцию на себя, и тогда сообщения о ходе программы преобразований будут выходить последовательно, в удобное для всех время, и в них будет использоваться одинаковая терминология. Тогда и командам по проектированию процессов не понадобится специалист по внутренним коммуникациям. Отдел по реализации бизнес-процессов будет выполнять эту работу для всех процессов. И наконец, этот отдел следит за выполнением программы преобразований в целом, т.е. за реализацией всех проектов по изменению процессов. Проект — это совокупность за-дач с заданным сроком выполнения, которые должны приводить к определенному результату. Например, проект может заключаться в перестройке процесса «заказ — оплата», или в развертывании информационной системы для поддержки процесса обслуживания клиентов, или — в решении проблем, возникающих при разработке новых продуктов. Руководитель каждого процесса следит за выполнением нескольких проектов, относящихся к этому процессу, а отдел по организации бизнес-процессов курирует все проекты во всех процессах. В ведении отдела находятся: • рабочий план и график выполнения проектов. Отдел составляет график для всех проектов, реализуемых в организации. Сотрудники отдела отслеживают продвижение программы преобразований в целом и согласовывают сроки проектов, запускаемых в разных процессах. • Контроль результатов. Сотрудники отдела смотрят, насколько успешно выполняются проекты, измеряют показатели эффективности, следят за соблюдением сроков. Они определяют, как изменение сроков по одному из проектов может повлиять на эффективность других проектов. • Контроль и обеспечение качества. Отдел по реализации бизнес-процессов следит за тем, чтобы проекты реализовывались правильно и давали обещанные результаты. Если проект показал свою несостоятельность, сотрудники отдела рекомендуют отказаться от него. Это очень важная часть их работы. Нередко проекты долго влачат полуживое существование, хотя они с самого начала были обречены на провал. • Управление ресурсами. Отдел по реализации бизнес-процессов заведует распределением ресурсов, требуемых для различных проектов. • Бюджет. Отдел следит за исполнением основного бюджета проведения преобразований, а также управляет распределением рабочей силы. • Предоставление полезной информации. Отдел по реализации бизнес-процессов — это настоящий информационный центр, накапливающий опыт выполнения отдельных проектов. Не нужно каждый раз заново искать способ решения проблемы, если с ней уже сталкивались другие участники процессов. Совет по бизнес-процессам При внедрении процессов на предприятии могут возникнуть проблемы, с которыми не справятся ни директор по бизнес-процессам, ни отдел по реализации бизнес-процессов. Так бывает, к примеру, когда руководители разных процессов спорят о том, кому достанется талантливый специалист, или когда для повышения эффективности одного процесса требуется внести изменения в другой. Просто наладить обмен информацией здесь будет недостаточно. В подобных случаях каждая команда по проектированию старается улучшить свой процесс, а до того, как это повлияет на другие процессы, ей особого дела нет. Директор по бизнес-процессам, каким бы авторитетом он ни пользовался, вряд ли сможет постоянно разрешать вопросы, когда одна сторона обязательно оказывается в проигрыше. Если талантливый сотрудник достанется вашей команде, то моя команда будет обделена; если вы выполните мою просьбу и произведете дорогостоящие изменения в своем процессе, эффективность моей команды повысится, а вы лишь потратите время и деньги. К разным проблемам требуется разный подход, и тут вам поможет Совет по бизнес-процессам. Цель совета — удовлетворять нужды и решать проблемы не отдельных процессов, а предприятия в целом. И другого механизма для этого просто нет. Руководители процессов занимаются лишь своими процессами, а у директора по бизнес-процессам нет достаточных полномочий, чтобы принимать настолько важные решения. Совет по бизнес-процессам призван разрешить проблему того, что каждый старается для себя, а общие задачи при этом отходят на задний план. Совет по бизнес-процессам может иметь разные организационные формы, но лучше, если в его составе будут присутствовать руководители процессов, главы основных подразделений компании и начальники отделов. Председателем совета следует назначить лидера бизнес-процессов, а его секретарем — директора по бизнес-процессам. Совет по бизнес-процессам принимает окончательные решения по всем вопросам, связанным с проведением программы преобразований, в том числе по вопросам распределения бюджетных средств, расстановки приоритетов, стратегии, и выполняет роль последней инстанции для разрешения возникающих споров. Именно на собрании Совета по бизнес-процессам два руководителя процессов будут доказывать, почему именно им нужен талантливый специалист, а решение будет приниматься исходя из интересов компании в целом. Но как же мы обеспечим правильное отношение к проблемам со стороны членов совета, дабы его заседания не превратились в обычные препирательства? Вот почему председателем совета должен стать лидер бизнес-процессов. Он представляет интересы предприятия и напоминает членам совета о конечных целях программы преобразований, о том что нужно клиенту, который заинтересован в результатах компании, а не в эффективности того или иного процесса. Другими словами, лидер должен превратить Совет по бизнес-процессам в единую команду. Рис. 5. Структура управления Чтобы люди стали относиться к своей работе иначе, необходимо внести изменения и в систему вознаграждений. Если зарплата руководителя зависит только от результатов его процесса, он вряд ли захочет снижать его эффективность ради интересов компании. Необходимо заинтересовать руководителей процессов в делах компании, для этого нужно привязать часть их премиальных к показателям общей эффективности предприятия и успехам всей программы преобразований. Не приведет ли это к некоторым внутренним конфликтам на почве расстановки приоритетов? Конечно, приведет. Мы живем в реальном мире, и именно для решения подобных проблем нам и нужна сильная структура управления (см. рис. 5). Если лидер уже сумел сформировать хорошую команду менеджеров, если они и без него понимают, как нужно действовать в интересах компании, то лидеру можно не присутствовать на заседаниях Совета по бизнес-процессам. Важно понимать, как соотносятся между собой Совет по бизнес-процессам и отделы по реализации бизнес-процессов. В целом можно сказать, что отдел по реализации бизнес-процессов помогает проводить в жизнь решения совета. Совет определяет общий курс и устанавливает стратегические цели, а отдел по реализации бизнес-процессов обеспечивает их достижение. Отдел отслеживает реализацию проектов но у его сотрудников нет той власти, положения и понимания общей картины, чтобы решать, какому проекту отдать предпочтение. Это уже работа совета. Совет по бизнес-процессам должен, отталкиваясь от ключевых целей компании и видения лидера, создавать общую стратегию проведения преобразований: какие процессы подвергнутся перестройке, с какой целью, в какой очередности, какие проекты потребуется реализовать и какие ресурсы для этого понадобятся. Отдел по реализации бизнес-процессов отвечает за то, чтобы эта стратегия претворялась в жизнь, он же предоставляет совету сведения о возникающих проблемах и сообщает о промежуточных результатах. Работать в интересах компании — прекрасный лозунг и отличная цель, но каким образом совет решает, что будет лучше для компании? Здесь поможет официально оформленный механизм (осмелимся ли мы назвать его «процессом»?) оценки предлагаемых проектов. Например, в компании Ashland Рик Мьюзик и другие члены совета оценивают проекты по шести критериям: • интересы клиентов: насколько важны результаты проекта для клиентов; • достижение стратегических целей: каким образом данный проект способствует повышению эффективности компании в целом; • выгоды: размер финансовых выгод, которые обеспечит данный проект, будь то рост дохода, снижение прямых затрат или сокращение оборотного капитала; • выполнение нормативных требований: нужен ли данный проект для того, чтобы выполнить требования закона; • сложность реализации: сроки выполнения проекта, объем требуемых ресурсов, количество занятых в проекте людей; • универсальность: можно ли применить проект к другим процессам или функциональным участкам компании. Каждому из этих критериев назначается весовой коэффициент и значение (от 1 до 9), и в результате проект получает суммарную оценку, по которой его можно сравнивать с другими проектами. Конечно, подобная оценка не всегда объективна, но по крайней мере членам совета есть от чего отталкиваться при обсуждении проектов. Вдобавок теперь расстроенный руководитель процесса может хотя бы получить внятное объяснение, почему его запрос был отклонен. Совет по бизнес-процессам является последней инстанцией в деле интеграции процессов, и именно он решает самые сложные и щекотливые вопросы, которые иным путем просто не решить. В задачи Совета по бизнес-процессам входит следующее: • определять общую стратегию проведения преобразований; • устанавливать границы процессов; • расставлять приоритеты; • выделять дефицитные ресурсы; • разрешать конфликты между руководителями процессов и другими старшими менеджерами; • вносить на рассмотрение проекты и предложения по улучшению эффективности; • содействовать постоянному обучению сотрудников процессному подходу; • оценивать успехи и зрелость каждого процесса; • следить за тем, чтобы все реализуемые на предприятии проекты оптимально сочетались друг с другом и способствовали достижению целей предприятия. И наконец, на Совет по бизнес-процессам возложена ответственность за успех программы преобразований. Члены совета воплощают его решения в жизнь и помогают компании достичь поставленных целей. Мы еще раз подчеркиваем, что даем здесь скорее общий план, нежели готовую схему организации управления процессами. В ходе преобразований вам обязательно придется решать фундаментальные вопросы, иначе у вас просто ничего не получится: кто-то должен поддерживать руководителей процессов и их команды; кто-то должен согласовывать работу различных процессов; кто-то должен управлять проектами; кто-то должен представлять программу преобразований перед членами высшего руководства. Нужно найти способ расставлять приоритеты, координировать работу людей, улаживать разногласия между участниками процессов. Мы описали механизмы решения этих вопросов — вам нужны отдел по организации бизнес-процессов, директор по бизнес-процессам и Совет по бизнес-процессам. Как эти механизмы будут работать на вашем предприятии — решать вам. Специалисты по бизнес-процессам Ни одна организация не способна провести преобразования на основе процессов без участия квалифицированных кадров. Давайте посмотрим, какие качества необходимы человеку для того, чтобы стать специалистом по бизнес-процессам. А затем мы расскажем, где можно найти таких людей. Творческий подход к делу. Это, наверное, самая важная черта специалиста по бизнес-процессам, однако творческие работники всегда в большом дефиците. Даже если в компании появляются творческие люди, обычно случается одно из двух. Первое: сотрудника с отличной идеей направляют в экономический отдел, где его непременно попросят провести анализ экономической эффективности или посчитать прибыль на вложенный капитал. Если человек не сможет предоставить требуемые цифры, его идея умрет, едва родившись. Другой вариант: компания поощряет самодеятельность среди работников, не обеспечивая при этом никакого порядка. Люди создают все новые и новые сложные процедуры и процессы, а потом продолжают бесконечно их изменять. Но что самое печальное, большинство компаний с традиционной организацией процессов вообще не настроены на поддержку инноваций. Люди работают и продвигаются вверх по карьерной лестнице, выполняя то, что им говорят, и, в свою очередь, учат этому же своих последователей. Есть старая присказка: «Мы делали и будем делать так всегда». Даже если руководство компании действительно станет нанимать творческих людей, большинство из них вскоре разочаруются в работе и начнут искать себе другое место. Быть может, они откроют свой бизнес или предпочтут работать в менее крупной, но более шустрой компании. Умение вызывать в людях желание меняться. Мы знаем, что переход к процессам влечет за собой большие перемены в работе организации. Едва ли ваша компания получала прежде такую встряску, если, конечно, она еще не переживала процедуру слияния, банкротства или приобретения другой компанией! Один менеджер сравнил переход к процессам с самым важным событием в своей жизни: «Последний раз я переживал подобные перемены в своей жизни, когда женился!» Почти каждый из тех, кому нравятся такие бурные условия работы, справится с предстоящими переменами. Но настоящий специалист по бизнес-процессам должен стремиться к переменам и заражать своим энтузиазмом других. Он не только распространяет учение о процессах в организации, но и показывает, как нужно внедрять бизнес-процессы и почему они являются лучшим способом достижения целей компании. Умение справляться с трудностями. Мы не раз упоминали о том, что бизнес-преобразования подразумевают множество составляющих, и управлять ими довольно сложно. По мере перехода к бизнес-процессам у вас возникнет необходимость в создании новых процессов, и придется много трудиться, чтобы воплотить в жизнь подготовленные проекты и поддерживать уже реализованные в рабочем состоянии. Мало того, вы едва ли когда-нибудь сможете завершить эту работу, ведь по мере достижения компанией нового уровня зрелости и изменения ситуации на рынке и условий конкуренции вам придется перестраивать процессы вновь и вновь. Специалисты по бизнес-процессам должны с легкостью выполнять любые задачи, возникающие в разное время на разных функциональных участках организации. От них требуется стойкость, умение быстро восстанавливать свои силы и способность понимать не только текущие задачи, но и перспективы работы на год вперед. Как вывести специалистов по бизнес-процессам на требуемый уровень? Найдя подходящих людей или по крайней мере придумав, где их искать, что вы сделаете для того, чтобы они могли эффективно работать в новой роли? Первым делом нужно обучить их всем премудростям процессного подхода. Хорошая программа обучения включает в себя как базовые понятия — что такое бизнес-процесс, каковы методы проектирования и постоянного улучшения процессов, — так и широкий перечень других тем, в том числе управление проектами, управление изменениями, основы ведения переговоров, деловые коммуникации, анализ первопричин и проведение презентаций. Нужно уделить внимание и обучению навыкам консультирования, ведь специалисты по бизнес-процессам играют роль внутренних консультантов компании. Конечно, при этом возникает закономерный вопрос: а кто же будет их всему этому обучать? Для получения ответа задействуйте свое воображение. В крупных компаниях существуют отделы профессиональной подготовки, они могут разработать соответствующую программу обучения. Вы можете нанять экспертов со стороны…. Однако подготовить специалистов можно и не затрачивая большого труда, просто сообщите членам команды по проектированию, какие книги или статьи им необходимо прочитать. Не забывайте о том, что для поддержания сложной и напряженной работы во время проведения бизнес-преобразований очень важно иметь сильное руководство и инфраструктуру. С хорошей поддержкой ваши специалисты будут преуспевать. Без поддержки они лишь выбьются из сил и в конечном итоге оставят эту работу…. Чтобы специалисты по бизнес-процессам могли нормально работать, нужно помочь новому подходу закрепиться в организации. В частности, члены команды по проектированию будут изобретать новый язык, который необходимо сделать частью словаря всех сотрудников компании. Очень часто руководство недооценивает важность использования общей терминологии. Конечно, полностью переходить в общении на язык процессов не нужно, однако некоторые важные термины, такие как «интересы клиента» и «сквозной процесс» должны прочно утвердиться в корпоративном лексиконе. Если начальники отделов не усвоят этих понятий, велика вероятность того, что они так и будут защищать свои владения и говорить: «Отлично, мы поняли, что такое процессы, но мы справимся с ними самостоятельно». А когда люди так говорят, это значит, что они вообще ничего не понимают в процессах. Но не перестарайтесь! Не нужно заставлять людей использовать 100 новых понятий — десятка терминов будет вполне достаточно. Многим людям важно, насколько красиво звучит их должность, и специалисты по бизнес-процессам здесь не исключение. Подумайте над формулировкой новых званий, например «аттестованный специалист по бизнес-процессам» или «инженер по проектированию бизнес-процессов», изготовьте для специалистов новые визитки…