Повышение производительности труда как условие достижения технологического суверенитета в современной России

В работе рассматривается необходимость широкого применения  идей А.К. Гастева не только в операционной деятельности, на рабочих местах, но и для ликвидации потерь в области управления. В работе рассматривается вопрос, что системные потери в области менеджмента и институционального управления наносят гораздо больше вреда производству и намного сильнее снижают производительность труда, чем потери на рабочих местах. Между тем, принципы научной организации труда, разработанные А.К. Гастевым, в полной мере применимы и к работе руководителей. Ключевые слова: управление, институциональное управление, производительность труда, эффективность управления.

В последнее время в бизнес-среде и средствах массовой информации активно обсуждается тема «Низкой производительности труда в России». К сожалению, тексты этих статей в СМИ написаны авторами, которые очень сильно отстали от жизни реального производства и плохо представляют себе реальные причины низкой производительности труда.

Цитаты: «….главной причиной здесь является технологическая отсталость, возникшая в результате низкого финансирования научных разработок…», «…промышленные предприятия неохотно идут на замену старых методов новыми, позволяющими выполнять работу в 3–5 раз быстрее…».

В реальности, низкая производительность труда – это симптом, а не сама болезнь. Это следствие целого комплекса причин, которые будут названы ниже.

Сегодня рост  производительности  труда тормозят следующие факторы:

1. Политические факторы.  Бездумное повышение производительности труда при выпуске неконкурентоспособной  продукции - это перемалывание ресурсов страны. То есть еще один ключ к повышению производительности - это поиск ниш и выпуск новых, конкурентоспособных продуктов, что в сегодняшней обстановке "санкции и эмбарго" - очень сложно. 
2. Социальные факторы. Однажды пришлось заниматься реорганизацией нескольких заводов, в ходе большого проекта шесть оборонных заводов должны были объединиться в единый холдинг. Так бизнес-план повышения эффективности и производительности предусматривал и перевод однотипных изделий с нескольких заводов на один, и перевозку оборудования, и переобучение людей, и затраты на их увольнение с компенсациями. Бизнес-план был рассчитан на 5 лет. Часть предприятий располагались в ЗАТО (закрытое административно-территориальное образование), поэтому остро стояла проблема их трудоустройства. Все эти вопросы нужно было решать с местной администрацией (муниципальные органы власти, которые негласно запрещали этим заводам увольнять людей). Поэтому приходилось еще и искать новые продуктовые ниши, для свободных мощностей и людей и планировать инвестиции в освоение и продвижение конверсионных продуктов. Оставить людей без работы и доходов в условиях очень ограниченных возможностей трудоустройства – значит вызвать социальный взрыв среди наименее защищенных слоев населения. 
3. Институциональные факторы.  Сегодня бизнес слабо заинтересован в инвестициях в новые технологии и основные средства. Ставки по кредитам слишком высоки для промышленности (18.11.2025 – ставка 16,5% [9]), бизнес кредитуется под  20-25%  годовых. Инвестиционный налоговый вычет в 2025 г. разрешен только для организаций «…которые в 2025 - 2030 годах исчисляют налог в федеральный бюджет по ставке восемь процентов и осуществляют деятельность в определенных отраслях,…»  https://www.nalog.gov.ru/rn28/news/activities_fts/15704657/?ysclid=midj9zbz74121501887.
4. Государственно-бюрократические факторы. В системе госзакупок (закупок по 44-ФЗ и 223-ФЗ) занято около 600 тыс. человек, которые ничего не создают, только «правильно оформляют документы по госзакупкам». Но в расчет производительности труда они входят. При этом число отмененных закупок выросло в 10 раз с 48,7 тыс (9 мес. 2022 г.) до 502 тыс. (9 мес. 2023 г.)[4]. К проблемам финансирования исполнения госконтракта добавляется заморозка обеспечительного взноса поставщика на время исполнения госконтракта. При этом по признанию экспертов в последние годы «Госзакупки стали еще более закрытыми и менее конкурентными… » [5]. Тем не менее, эти 600 000 чел. числятся в организациях, по которым считают производительность труда.
5. 5. Экономические факторы: Очень часто руководству предприятия просто невыгодно повышать производительность труда, автоматизировать работу, так как: 
   А) Гораздо проще нанять дешевых мигрантов;
   Б) Неуверенность в устойчивости сбыта своей продукции;
   В) Приоритеты краткосрочного планирования в турбулентной обстановке заставляют думать о краткосрочной прибыли и ее выводе (за 11 месяцев 2023 г. в НК внесено: Часть 1 – 7 изменений; Часть 2 – 23 изменения. Итого 30 изменений за 334 дня 2023 года).

Рис.1 
Г) Высокие риски рейдерских захватов предприятий.

И, наконец, если предприниматель/собственник/ руководитель увидит "свет в конце туннеля", то есть возможность работать и зарабатывать, он сам поднимет производительность до того уровня, который обеспечит ему достаточную рентабельность. Если бы кто-нибудь из авторов, активно обсуждающих эту тему, побывал на реальном производстве и спросил у реальных производственников причины «низкой производительности труда» на их коммерческих предприятиях, то наверняка получил бы ответы,  приведенные выше, да еще и уверения, что сегодня предприятию выгодна именно такая производительность труда, которая есть. Повышать ее невыгодно. Невыгодно расширять производство, невыгодно сокращать людей, невыгодно показывать хорошую прибыль. Любое коммерческое предприятие развивается тогда, когда для этого есть условия.

Поэтому, в отсутствии у бизнеса потребности повышать производительность труда, очень часто ее повышают методами статистических подтасовок.
Если задача повышения производительности стоит на уровне регионов, то придется принимать во внимание все те аспекты, которые перечислены выше. То есть заниматься не только одной производительностью, но и социальными, экономическими, политическими и институциональными проблемами. То есть План повышения производительности должен содержать разделы, в которых должны быть ответы на поставленные выше вопросы:

1. Какие условия будут созданы для предприятий?
2. Что они будут производить?
3. Кто будет покупать то, что произвели с повышенной производительностью?
4. Как производить?
5. Куда девать "лишних людей"?
6. Как стимулировать рост производства? (не производительности, а именно производства), а уж производители сами решат вопросы производительности, - сколько им нужно людей и затрат на заказанные объемы. Само по себе повышение производительности не приносит дополнительной прибыли организациям (кроме отчетности перед вышестоящими чиновниками).

То есть просмотреть всю цепочку создания ценности в промышленности, начиная с законов и их исполнения, включая полицейскую и судебную системы. 
Теперь рассмотрим возможности и условия достижения технологического суверенитета в современной России. Сегодня уровень технологии, как правило, определяет микроэлектроника. Для того, чтобы произвести интегральные микросхемы по технологическим процессам современного уровня, необходимы сотни технологий и специальностей десятки видов прецизионного оборудования, тысячи видов особо чистых (ОСЧ) материалов (газы, жидкости, сложные органические и неорганические соединения), включая монокристаллический кремний со строго дозированными примесями и минимальным разбросом параметров.

Рис. 2

При этом из 1000 критически важных материалов для производства интегральных микросхем «…материалы отечественного производства составляют менее 1% от общего количества» [6]. Для того чтобы произвести прецизионное оборудование или особо чистый материал, в свою очередь тоже нужны особо точные машиностроительные и химические технологии, оборудование, персонал, технологические среды. Но их требуется уже в 10-100 раз больше, так как микроэлектроника является только High-tech вершиной огромной пирамиды серийного производства особо точных материалов и оборудования.

Рис. 3

Ни в одной стране мира нет созданной «с нуля» полной пирамиды High-tech. Создавать такую «пирамиду» очень дорого и долго. Весь мир работает в режиме кооперации: высокоточные степеры выпускает только Голландия и Япония, фабрики по выпуску находятся на Тайване и в Южной Корее,  США и Япония производят особо чистые газы и химикаты. Поэтому, пока страна живет в режиме санкций и эмбарго, говорить о достижении технологического суверенитета можно только в очень ограниченном объеме и в узких отраслях.

Еще одной проблемой на пути внедрения идей А.К. Гастева является упрощенное и поверхностное восприятие того, что А.К. Гастев занимался только повышением производительности труда рабочих, непосредственно на рабочих местах в цехе. Между тем, в трудах А.К. Гастева  существенную роль играет научная организация управления и повышение производственной эффективности.

«Методы управления при системе НОТ и НОУ разрабатываются не только в рамках их непосредственно-административного выражения, а главным образом, в форме особых систем регистрации производственной эффективности, в форме систематизированного учета и бесчисленного количества малых будничных реакций непосредственно на рабочих местах и фронтах.» [ 1, с. 374].

Рис. 4

Между тем, многие консультанты игнорируют известнейшие слова д-ра Э. Деминга о том, что «94% проблем принадлежат системе (ответственность менеджмента), 6 % проблем - особые [2, с.278]. Конечно, легче искать проблемы на рабочих местах, чем убеждать руководителя в том, что именно он создает 94% проблем.

Рис. 5.

Для поиска и устранения проблем в работе руководителя можно воспользоваться развитием методами «Бережливого производства», но переложить их на выявление и устранение управленческих проблем.  Главная работа руководителя – принимать управленческие решения:

• Анализировать информацию, запросы и поручения
• Принимать решения на основе соотнесения рисков, затрат и возможностей
• Доводить решения до сотрудников через Планы, Указания, Поручения, Ответы и т.д.
• Контролировать выполнение решений

В работе руководителей встречаются те же потери, что и в работе рядовых сотрудников:

В системе бережливого производства существует 7 видов потерь [3]. Рассмотрим, хотя бы три из них:

• Муда — «потери» — все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности.
• Мура — «неравномерность» — изменчивость в методах работы или в результатах процесса.
• Мури — «излишек» — напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования, неразумность.

«Потери» у руководителя: 

• Сколько времени «съедают» неподготовленные совещания? Совещания, на которые сотрудники приходят с неподготовленными  вопросами и ждут, что эти вопросы за них кто-то решит.
• Сколько времени на ожидании решения высшим руководством (потери ожидания)?
• Сколько времени теряется на задержке решения (согласования) смежными подразделениями?
• Сколько времени руководитель тратит на решение мелких вопросов, которые можно делегировать своим сотрудникам?

Сколько времени теряется из-за несогласованности:

• На поиск дополнительной информации, необходимой для принятия решений.
• Когда непонятно, кто должен решать данный вопрос? Не полностью распределена ответственность.
• Принятое решение нарушает чьи-то планы, отменяет чью-то работу, но не сообщает об этом.
• Принятое решение приносит дополнительные затраты из-за того, что оно было принято несвоевременно.

«Неравномерности» 

• Несоответствие ответственности и полномочий у принимающих решения.
• Количество решений, которые нужно принять в сжатые сроки при сдаче этапа проекта, снижает качество этих решений и влияет на конечной результат и согласованность.  

Принятое решения является «нештатным» (временным), так как:

• при сдаче этапа не все было предусмотрено (или ТЗ было неполным/ выполнено не полностью)
• от поставщика (субподрядчика/ согласующего) поступила неполная информация или несоответствующий «вход» (результат). 
• «Излишки» 

Перегруз руководителей, большим потоком информации, данных, запросов:

• Не полностью распределена ответственность. Каждое решение, - сначала решить кто будет готовить проект решения, потом, - кто будет согласовывать.
• Не структурированная информация – Руководитель = Технический специалист высшего ранга, вынужден анализировать огромные объемы не структурированной информации.

Решение проблем бизнеса начинается с «Устранения  разрухи в головах» - изменения системы менеджмента, а не с наведения порядка на рабочих местах. Поэтому план действий достаточно короткий:

1. Решать Институциональные проблемы повышения Эффективности и Производительности. 
2. Ставить перед Руководителями задачу повышения Эффективности, а не повышения Производительности.
3. Организовывать работу Руководителей, на Принципах Бережливого Управления  – Lean Management, а не Lean Manufacturing

Литература:

1. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. 2-е изд. М.: Экономика, 1972. 478 с.
2. Деминг Э.У.  Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами /; Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012.  419 с.
3. Тайити Оно Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Издательство «Института комплексных стратегических исследований». 2005 г.  208 с.
4. «Объем госзакупок в РФ за девять месяцев 2023 года вырос на 11%»  Агентство «Интерфакс»  30.10.2023 г. https://www.interfax.ru/business/928337 
5. «Проблемы контрактной системы признают и сами чиновники» газета «Ведомости» 07.03.2019 г.  https://www.vedomosti.ru/economics/articles/2019/03/06/795873-kontraktnoi-sistemi#galleries%2F140737494378450%2Fnormal%2F1
6. «Проблемы и пути достижения технологической независимости в области материалов для микроэлектроники». Э.Р. Бадамшина, Е.С. Горнев, доклад на заседании Президиума РАН от 28.06.2023 г. https://www.icp.ac.ru/media-store/FILES/Shirshova/Dokumenty/2023/Doklad.pdf
7. Федеральный закон 146-ФЗ «Налоговый кодекс Российской Федерации»  Часть 1. 31 июля  1998 года N 146-ФЗ  в редакции от 15.10.2025 г. https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/?ysclid=ls3lzw17jv80360320
8. Решение Совета Директоров Банка России от 15.12.2023 г.  https://cbr.ru/press/pr/?file=15122023_133000key.htm