Концепция процессно-ориентированной организации (PCO) берет начало в книге Майкла Хаммера Beyond Reengineering, написанной в 1996 году. До сих пор наиболее популярное описание цели, которую ставят перед собой и пытаются выполнить компании, приступающие к управлению бизнес-процессами, – «стать процессно-ориентированной организацией». Поскольку концепция PCO по сей день находит отклик у многих компаний и специалистов-практиков, наша статья посвящена этой теме. Мы предложим вашему вниманию серию материалов, состоящую из четырех частей, иллюстрированную различными примерами:
- • В данной статье мы опишем характеристики PCO и приведем пример организации, которая успешно достигла цели стать процессно-ориентированной.
- Во 2-й части мы рассмотрим примеры «черепашьего подхода» (“tortoise” approach) – медленного поэтапного пути, который, по нашим наблюдениям, выбирают некоторые организации.
- В 3-й части приведем примеры «заячьего подхода» (“hare” approach), демонстрирующего, как организации противостоят кризису, применяя управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) для быстрого проведения организационных изменений.
- В 4-й части мы представим необычный пример компании, применивший совершенно нетипичный подход к BPM.
Характеристики PCO
Представляем вам характеристики (или составляющие) организации, которые, по нашему мнению, нужны для того, чтобы она стала процессно-ориентированной. Конечно, это наш собственный список, составленный на основе опыта работы с организациями, которые обращались к нам за помощью в управлении бизнес-процессами. Возможно, вы захотите его расширить, но мы считаем, что это минимальный перечень необходимых составляющих.
1. Архитектура бизнес-процессов четко структурирована
Организация не может управлять тем, чего она не понимает. Следовательно, организация не может управлять своими процессами – не говоря уже о том, чтобы быть процессно-ориентированной, – если она не разбирается в них. Это означает, что у нее должны быть четкие представления о базовых процессах – тех процессах, которые дают возможность разрабатывать, продавать и поставлять продукты и услуги, приносящие дополнительный доход, а также ключевых процессах, которые облегчают и поддерживают базовые процессы. Идеологи и консультанты в сфере BPM по-разному называют эти представления, но чаще всего архитектурой. Некоторые из них сводят это понятие к единственной диаграмме верхнего уровня. Другие могут поспорить, что оно должно включать описание наиболее важных процессов. Мы присоединяемся к последним, потому что такая совокупность представлений обеспечивает всеобъемлющий взгляд на то, что мы называем величиной ценностной значимости организации. Но как бы вы ни называли свои представления, обязательным условием превращения в процессно-ориентированную организацию является четкий, завершенный, логический взгляд на то, как стремящаяся к этому компания осуществляет жизненно важную деятельность.
Владимир Репин: совершенно справедливо! Построение системы процессов организации – первый шаг к внедрению процессного подхода.
2. Архитектура бизнес-процессов утверждена и введена в практику деятельности
Первая, обозначенная выше характеристика, не всегда представляет основное отличительное качество PCO, поскольку лишь немногие компании определили свою архитектуру процессов. Некоторые из них явно перестарались, бесконечно составляя карты всех процессов, не имея четко определенной цели (западня, в которую попали многие группы, совершенствующие процессы). Гораздо более значимым достижением является регламентация архитектуры бизнес-процессов – а именно ее использование в качестве ключевого инструмента для понимания бизнеса, принятия решений и управления повседневной работой. Процессная документация не должна создаваться для архивов, к которым обращаются очень редко, например, в случае аудиторской проверки, и быть доступной лишь тем, кто разрабатывает карты процессов. Архитектура бизнес-процессов должна быть значимой для персонала – нужно, чтобы понятие процесса стало широко распространенным, и сотрудники могли рассказывать о своей работе в «процессных» терминах, осознавая, каким образом они вписываются в архитектуру, и понимая согласованность их ежедневного вклада в бизнес.
Владимир Репин: как сделать архитектуру значимой для персонала, когда руководство компании «засекречивает» ее сразу после разработки, ограничивая доступ сотрудников? Этот абзац уже скорее похож на «агитку» - не говорится, как мотивировать сотрудников на активную работу с системой процессов.
3. Система управления ориентирована на процессы Естественно, в процессно-ориентированной организации должно существовать управление процессами. Но, по нашему опыту, внедрение управления процессами во многих организациях сопровождается рядом проблем. Очень часто все сводится к тому, что один руководитель (или группа управленцев) просто определяется владельцем процесса без четкого понимания, что влечет за собой эта роль. В других случаях управление процессами представляет собой невзаимосвязанный набор управленческих ролей, политик, показателей и практик, оторванных от реально существующей системы управления. Управление процессами должно быть полностью интегрированным в существующую систему управления: начиная с уровня предприятия, проходя через все уровни процессов в организационной архитектуре и заканчивая функциями, должностными обязанностями и задачами. В организациях с процессно-ориентированной системой управления руководство в первую очередь ориентируется на процессный взгляд, создающий ценность, при краткосрочном и долгосрочном планировании, выявлении новых требований к производительности, оценке соответствия новых возможностей, принятии решений о приобретениях, аутсорсинге и других стратегических действиях. Процессно-ориентированный взгляд применяется ко всем ключевым видам деятельности, включая планирование, бюджетирование, распределение ресурсов, мониторинг, управление конфликтами и производительностью. Деятельность по планированию и управлению образовывает замкнутую систему, связывающую стратегию с целями повседневной работы.
Владимир Репин: заманчиво, но не приводится ни одного практического инструмента этой «полной интеграции». Всё таки умеют они красиво поговорить!
4. Используются возможности для реорганизации и развития
Основная причина для организации стать процессно-ориентированной состоит в усилении ее динамичности. При возникновении новых проблем или возможностей организации с традиционным подходом реагируют на них медленно и мучительно или не реагируют вовсе, потому что им трудно изменить внутреннюю структуру и функциональные возможности. Процессно-ориентированные организации, напротив, намного лучше приспособлены к изменениям внешней среды и могут использовать их в свою пользу, так как хорошо понимают свои внутренние механизмы, могут точно определить, какие изменения нужно провести, и сделать это быстро. Благодаря выполнению проектов по совершенствованию процессов процессно-ориентированные организации развили свою способность к изменениям. У них есть инструменты и знания для проведения непрерывных улучшений или радикального перепроектирования. Некоторые организации, стремящиеся стать процессно-ориентированными, никогда не занимаются совершенствованием процессов. Они сосредоточены на управление процессами или составлении процессной документации, и не осознают причину, по которой нужно начинать с самих процессов. Процессно-ориентированный взгляд – эффективный способ осуществления необходимых улучшений в системах организации работы, позволяющий создать бережливое производство, сделать организацию конкурентоспособной и адаптивной.
Владимир Репин: процессо-ориентированная организация – это как единорог – все могут его описать, но в реальности никогда не встречали…
Да, это возможно
Все, о чем мы рассказали, напоминает бизнес-нирвану, и вы можете спросить себя: способна ли какая-нибудь организация хотя бы приблизиться к этому описанию. Ответ – да. В качестве доказательства мы хотим рассказать о стремительном полуторагодовалом пути нашего клиента и о тех обстоятельствах, которые сделали его возможным.
Владимир Репин: вот-вот, меня терзают смутные сомнения, что всё выше описанное никогда и ни у кого не было реализовано в указанном объеме.
Все началось с того, что управляющий инвестиционным банком прочитал книгу Improving Performance и был вдохновлен ее идеями, особенно представленными в разделе по управлению. Он обратился к нам с просьбой «превратить их в организацию такого же типа». На протяжении следующих нескольких месяцев мы вместе работали над внедрением составляющих и практик, описанных выше.
Владимир Репин: ага, запахло рекламой. Вот к чему такие яркие описание выше!
Мы начали с анализа и перепроектирования процессов сбыта и поставки, контролируемых клиентской службой. Наша проектная группа состояла из высшего исполнительного руководства компании и нескольких внешних экспертов. По сути, мы перепроектировали 80% процессов, создающих ценность (тех, что приносят прибыль клиентам). Кроме того, совершенствуя процессы, мы достигли глубокого понимания возможностей процессно-ориентированного взгляда на организацию. Мы стремительно преодолели организационную разрозненность.
Владимир Репин: «стремительно преодолели организационную разрозненность» - звучит круто, но на практике это почти нереально.
Исполнительное руководство на практическом опыте убедилось во взаимосвязи между процессами и стратегией. Они проектировали новый процесс, основываясь не только на решении текущих вопросов, но и на его эффективности для реализации стратегии. После осуществления этой части проекта от методов «выталкивания» (push) мы перешли к стратегии «вытягивания» (pull). Управленцы захотели создавать карты и вникать в суть других процессов, включая те, что предоставляют новые возможности (например, технологические процессы и процессы, связанные с персоналом). Также были запущены некоторые другие проекты по улучшениям.
Определяя и перепроектируя процессы, одновременно мы начали определять и перепроектировать систему управления (так называемые процессы управления). Для всех процессов мы разработали совокупность показателей, измеряющих их результативность на стыке функциональных границ. Мы связали их с показателями предприятия с помощью древовидной логической схемы. В нее были включены владельцы процессов и сотрудники, управляющие процессами. Затем мы смогли перепроектировать процессы планирования и анализа, включая операционные планы применения процессного подхода и планы по улучшениям, разработанные и использованные в качестве стимулов для разработки функциональных планов.
Такая последовательность планирования была отрегулирована в течение следующего годичного цикла. Как консультанты, мы руководили работой по созданию процессно-ориентированной организации и в то же время развивали ее внутренние функциональные возможности в процессе моделирования, совершенствования и проектирования системы управления.
В эти преобразования, так или иначе, были вовлечены практически все сотрудники организации – в качестве участников группы перепроектирования или реализации, собственников процесса или руководителей, участвующих в новой деятельности по планированию. Все сотрудники прошли обучение, связанное с процессным подходом к улучшениям и управлению. Каждый руководитель использовал новую систему управления. В общем, это был основательный и успешный переход к процессно-ориентированной организации.
Однако существовал ряд особых обстоятельств, позволивших осуществить этот путь. Первое, и самое главное, заключалось в том, что управляющий банком был выдающимся лидером. Он обладал видением, в котором ни разу не усомнился на протяжении нескольких лет нашей совместной работы. Он сделал его приоритетным, осознавая, что конечной целью превращения в процессно-ориентированную организацию была возможность успешно реализовать свою стратегию.
Он был очень заинтересован в этом и непосредственно вовлечен во многие процедуры по проектированию. Во-вторых, мы имели дело с небольшой организацией, в которой работало менее 200 человек, поэтому нам удалось осуществить свою цель за полтора года.
Владимир Репин: ну вот, поздравляем, товарищи, - соврамши! Сначала работа заняла «несколько месяцев», потом «на протяжении нескольких лет нашей совместной работы», потом «нам удалось осуществить свою цель за полтора года» - и это называется «стремительно преодолели»?! Ребята, похоже, сами не читали, чего написали.
Тем не менее, в этой организации существовали те же процессы, что и в крупной, только с меньшими ресурсами и не настолько сложные. Конец истории? Что ж, эта компания была очень успешной. Проделанный путь к процессно-ориентированной организации позволил им продолжить свое развитие и процветать. Впоследствии этот инвестиционный банк был приобретен более крупным, который, в свою очередь, затем выкупила еще более масштабная инвестиционная компания. Крупные игроки всегда переносят свои системы и процедуры на маленькую компанию. Наши совместные разработки, однако, были поддержаны насколько это представлялось возможным – некоторые из них действуют и по сей день. В
ладимир Репин: по опыту это означает следующее. Владелец решил «сдать» бизнес на пике цены, пока еще не поздно (видимо, начал ощущать проблемы). Стал бы он его продавать, имея такую суперсовременную и уникальную «процессо-ориентированную» организацию?! Резюме: красиво и правильно написанная рекламная статья консультантов. Хотя бы важность процессной архитектуры подчеркнули, и то хорошо…
*** BPTrends Linkedin Discussion Group Недавно мы создали группу обсуждений BPTrends Linkedin Discussion Group, чтобы позволить нашим участникам, читателям и друзьям свободно обмениваться идеями по широкому кругу вопросов, связанных с BPM. Мы призываем вас начать новую дискуссию по данной публикации или другой теме, которая вам интересна, а также вступить в существующие обсуждения. Становитесь участником BPTrends Linkedin Discussion Group на сайте Linkedin.
Алан Рамиас, Чери Уилкинс, консультанты Performance Design Labs (PDL) ARamias@ThePDLab.com CWilkins@ThePDLab.com